{"id":90933,"date":"2026-04-30T17:23:54","date_gmt":"2026-04-30T22:23:54","guid":{"rendered":"https:\/\/l21.mx\/?p=90933"},"modified":"2026-04-30T17:23:54","modified_gmt":"2026-04-30T22:23:54","slug":"diagnostico-preliminar","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/l21.mx\/?p=90933","title":{"rendered":"Diagn\u00f3stico preliminar"},"content":{"rendered":"<ul>\n<li><b>The Dark Horse<\/b><b><\/b><\/li>\n<li><b>Ricardo Hinojosa<\/b><\/li>\n<li>Consultor en Gobierno Corporativo<\/li>\n<li>rhinojosa@hhasociados.org<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><b>U<\/b>no de los espejismos en los que no conviene entretenerse al implementar un programa de Gobierno Corporativo es pensar que los efectos positivos se podr\u00e1n identificar a simple vista desde el minuto uno. Es decir, que implementar un consejo de administraci\u00f3n y sus comit\u00e9s es garant\u00eda por s\u00ed mismo de que en el pr\u00f3ximo cuatrimestre la empresa tendr\u00e1 m\u00e1s utilidad operativa, m\u00e1s posicionamiento en el mercado y habr\u00e1 generado ahorros operativos notables. Si bien estos son escenarios posibles, la causa y el efecto no siempre son tan claros y los nodos no tan f\u00e1ciles de conectar.<\/p>\n<p>El impacto que pueda tener el modelo de la empresa depender\u00e1 de la calidad de informaci\u00f3n y propuestas que se tengan de parte del cuerpo directivo. Si bien el modelo dejar\u00e1 el terreno plano para que los accionistas puedan atender temas de mejora y dialogar sobre las posibles acciones a tomar, la calidad del proceso creativo que se lleve durante las sesiones ser\u00e1 clave para definir el rumbo del negocio.<\/p>\n<p>Una herramienta que resulta \u00fatil previo a implementar cualquier tipo de proyecto (especialmente uno de alta direcci\u00f3n) es realizar un diagn\u00f3stico preliminar de la situaci\u00f3n actual de la empresa en t\u00e9rminos de control interno. El alcance del diagn\u00f3stico ha sido tema de debate entre conocidos del giro y hasta el momento sigue siendo \u201cal gusto del chef\u201d, por decirlo de alguna manera. Al final el diagn\u00f3stico es una radiograf\u00eda de la organizaci\u00f3n evaluada bajo ciertos criterios, la clave es contra qu\u00e9 nos estamos comparando y qu\u00e9 estamos buscando. Es decir, las m\u00e9tricas que se obtengan durante el proceso s\u00f3lo ser\u00e1n relevantes en funci\u00f3n de la Visi\u00f3n de la empresa.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Durante el proceso de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica la reflexi\u00f3n anterior se vuelve clave; de todos los objetivos que buscamos lograr \u00bfcu\u00e1l es realmente la prioridad de la empresa? La palabra <i>prioridad <\/i>se volvi\u00f3 plural hasta los 90s durante la revoluci\u00f3n industrial y se populariz\u00f3 la noci\u00f3n de tener m\u00e1s de una prioridad. Debemos evitar caer en esta referencia circular y sintetizar un motivo en com\u00fan para todo el negocio, que todas las \u00e1reas se identifiquen con ello y que todos los esfuerzos vayan en esa directriz. Un signo de madurez durante un proceso de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica es tener identificado el costo de oportunidad del plan propuesto, es decir, al decidir hacer A, estoy decidiendo t\u00e1citamente no hacer B, C, D, etc\u00e9tera; as\u00ed las estrategias no se contradicen entre s\u00ed y el objetivo global del negocio no se vuelve una paradoja. Por ejemplo, si lo que busca un director es incrementar las ventas y posicionamiento en el mercado, una estrategia para robustecer la documentaci\u00f3n que se requisit\u00f3 al cliente previo a la venta va a jugar en contra del objetivo, a pesar de que hacerlo tenga beneficios en control de expediente. Caso contrario, si lo que se busca es control, es una idea que funciona y la satisfacci\u00f3n del cliente pasa a segundo plano. Digamos que <i>you can\u2019t have your cake and eat it too.<\/i> Una distinci\u00f3n que puede resultar \u00fatil lograr diferenciar entre precisi\u00f3n y exactitud.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Al evaluar los resultados de un procedimiento lo primero que podemos buscar es obtener siempre lo mismo; haciendo un s\u00edmil con un tiro con arco, la precisi\u00f3n ser\u00eda dar siempre en el mismo lugar, indistinto de su cercan\u00eda con el centro del tablero (bullseye). Como regla de dedo, lo primero que debemos hacer es estandarizar el procedimiento para tener siempre el mismo resultado y partir de ese punto para calibrar con las mejoras necesarias para acercar lo m\u00e1s posible al objetivo (exactitud). Pocas ocasiones he escuchado en talleres de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica la reflexi\u00f3n \u00bftenemos certeza de que, realizando lo mismo, nuestro proceso nos da el mismo resultado?, es decir, \u00bfqu\u00e9 tanto podemos anticipar el resultado o qu\u00e9 tanto le estamos pegando a la pi\u00f1ata con los ojos vendados? en este caso es preferible un resultado no deseable pero constante, a uno deseable donde no tengamos la certeza de que en la siguiente iteraci\u00f3n lo obtendremos de la misma manera.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>En perspectiva, un diagn\u00f3stico a nivel empresa es una buena pr\u00e1ctica antes de implementar un modelo de alta direcci\u00f3n, siempre y cuando tengamos definida la Visi\u00f3n de la asamblea de accionistas y los principales objetivos, para no caer en \u201cmedir por medir\u201d y que se vuelva m\u00e1s complicado de lo necesario el conocer la ra\u00edz del problema. En otra entrega de esta columna me gustar\u00eda profundizar sobre las herramientas de an\u00e1lisis que facilitan encontrar esta causa ra\u00edz, por el momento con transmitir que debemos buscarla lo considero suficiente. Si nos apresuramos, o bien, nos tomamos a la ligera el tema del diagn\u00f3stico preliminar, podemos terminar por cansarnos de \u201cpelear\u201d contra los efectos y no contra la causa, lo cual puede resultar ineficiente -o lo que para m\u00ed es peor- poco elegante. <span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>The Dark Horse Ricardo Hinojosa Consultor en Gobierno Corporativo rhinojosa@hhasociados.org &nbsp; Uno de los espejismos en&hellip;<\/p>\n","protected":false},"author":95,"featured_media":90360,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_lmt_disableupdate":"","_lmt_disable":"","_mbp_gutenberg_autopost":false,"footnotes":""},"categories":[1942],"tags":[],"class_list":["post-90933","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-ricardo-hinojosa"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is 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