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Entre m\u00e1s se presiona al sistema, \u00e9ste presiona m\u00e1s; en sentido contrario y con mayor intensidad. Personalmente uno de los retos m\u00e1s desafiantes de implementar mejoras es la resistencia al cambio, o bien, lograr la correcta administraci\u00f3n del cambio dentro de la organizaci\u00f3n. B\u00e1sicamente se puede dividir en dos retos diferentes: la inercia de la organizaci\u00f3n y el desaprender de los directivos. Para el primero, el diagn\u00f3stico es evidente por s\u00ed mismo; los equipos de trabajo tienen t\u00e9cnicas, m\u00e9todos, rutinas y un nivel de dominio sobre sus actividades diarias que se vuelven una especie de piloto autom\u00e1tico, lo que implica que para aplicar un cambio en las formas de trabajo \u2014si bien, se entiende el nuevo procedimiento\u2014 lo complejo ser\u00e1 acostumbrar al grupo a dejar de hacer las cosas con el m\u00e9todo anterior y adoptar el nuevo. Es decir, el tema no es que voluntariamente no se acepte la nueva forma de trabajo, sino que existe una tendencia a seguir trabajando de la misma manera (i.e., inercia). Un ejemplo que viene a mi mente ocurri\u00f3 en una comercializadora de calzado, donde implementamos un nuevo formato para calcular los pagos semanales a proveedores. La tesorera llevaba alrededor de 20 a\u00f1os trabajando en el negocio y se hab\u00eda ganado la confianza de los due\u00f1os, una persona lista, en sus 40\u00b4s y pr\u00e1cticamente llevaba las cuentas por pagar mensuales de m\u00e1s de $3M MXN semanales con una calculadora \u2014de esas gris con negro, cuadradas, del tama\u00f1o del mouse t\u00e1ctil de una laptop, que seguramente todav\u00eda funciona\u2014 y una libreta personalizada. Conforme al plan de trabajo, ahora todo se llevar\u00eda en un sistema ERP (hecho en casa) donde con la informaci\u00f3n del resto de las \u00e1reas y un par de botones se generar\u00eda un .pdf presentable con todos los c\u00e1lculos. Al momento de explicarle el sistema, se pod\u00eda leer en su rostro que entend\u00eda perfectamente el sistema y procedimiento a implementar, expres\u00f3 estar de acuerdo y comenzamos las operaciones. Despu\u00e9s de unos d\u00edas nos dimos cuenta que estaba realizando ambos procedimientos de forma paralela y simult\u00e1nea. Generaba el reporte del sistema y volv\u00eda a realizar con calculadora la misma informaci\u00f3n para asegurar que tuvieran el mismo resultado; as\u00ed estuvo durante meses. Desde luego \u2014aunque ya hab\u00edamos realizado pruebas exhaustivas para validar los c\u00e1lculos del sistema\u2014 no le hicimos ninguna observaci\u00f3n porque es parte de \u201cagarrar confianza\u201d a un m\u00e9todo nuevo y vencer una inercia que se ha nutrido por a\u00f1os. Este primer reto no es el que me preocupa normalmente, incluso se puede decir que es parte de la administraci\u00f3n del cambio, es necesario ser pacientes y comprensivos; con el tiempo la migraci\u00f3n se concretar\u00e1 sin mayor detalle.<\/p>\n
Por otro lado, el segundo reto es el que m\u00e1s me preocupa normalmente, y para la que tengo una regla de dedo que puede sintetizar el tema: cuando los directivos est\u00e1n orgullosos de lo que nosotros queremos cambiar, es momento de evaluar el proyecto. Siguiendo con el mismo caso de la comercializadora, fue complejo convencer al fundador sobre adoptar las nuevas formas de trabajo porque \u2014analizando a profundidad\u2014 cuando decimos que vamos a cambiar la forma en la que se llevan las cosas, impl\u00edcitamente estamos diciendo que la forma en la que se hacen \u201cno es la \u00f3ptima\u201d, por decir lo menos, y esto puede tocar fibras que terminen por demorar, o en el extremo, detener la implementaci\u00f3n de mejoras. Por m\u00e1s experiencia que se tenga en este tipo de proyectos, lograr navegar el comentario de \u201cllevamos a\u00f1os haciendo las cosas de esta manera, y me ha funcionado\u201d nunca es tarea sencilla. Por lo que se vuelve indispensable dejar claro el enfoque; no significa que sea una \u201cmala idea\u201d lo que llevan actualmente \u2014con las implicaciones emocionales que esto tiene sobre el que lo implement\u00f3\u2014, sino que es una soluci\u00f3n de ayer. Es decir, es vital retirar el juicio sobre lo que se est\u00e1 cambiando y simplemente verlo como lo que es: los problemas de hoy son las soluciones de ayer, y la mejora debe de ser continua.<\/p>\n
La organizaci\u00f3n cambia, crece, y tiene necesidades diferentes con el paso del tiempo. En una etapa temprana es posible que el perfil ideal para el negocio sea una persona extrovertida, con empuje, con facilidad para vender y que pueda armar un equipo desde cero. Por otro lado, en una etapa donde ya se tuvo un crecimiento exponencial, posiblemente sea m\u00e1s conveniente un perfil enfocado en control interno, m\u00e1s corporativo, con experiencia en auditor\u00eda y que conozca todos los departamentos para determinar su desempe\u00f1o. Ambos perfiles son convenientes, pero en diferentes momentos de la empresa aplica m\u00e1s uno u otro.<\/p>\n
Es importante como directores o asesores de empresas, identificar cu\u00e1ndo se trata de un tema de vencer la inercia \u2014para lo cual no implica mayor intervenci\u00f3n de nuestra parte\u2014 y cu\u00e1ndo estamos cambiando algo de lo que est\u00e1n orgullosos actualmente, para darle la atenci\u00f3n, la delicadeza necesaria y determinar si es el momento indicado para implementar una mejora, o bien incorporar los cambios de forma gradual, donde poco a poco se tenga una perspectiva diferente y todos se encuentren alineados hacia la soluci\u00f3n. Algo que me ha funcionado ante estas situaciones es una filosof\u00eda de trabajo, o bien un principio profesional que busco seguir: ser duro con el proceso, y suave con la persona.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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