- The Dark Horse
- Ricardo Hinojosa
- Consultor en Gobierno Corporativo
- rhinojosa@hhasociados.org
Uno de los espejismos en los que no conviene entretenerse al implementar un programa de Gobierno Corporativo es pensar que los efectos positivos se podrán identificar a simple vista desde el minuto uno. Es decir, que implementar un consejo de administración y sus comités es garantía por sí mismo de que en el próximo cuatrimestre la empresa tendrá más utilidad operativa, más posicionamiento en el mercado y habrá generado ahorros operativos notables. Si bien estos son escenarios posibles, la causa y el efecto no siempre son tan claros y los nodos no tan fáciles de conectar.
El impacto que pueda tener el modelo de la empresa dependerá de la calidad de información y propuestas que se tengan de parte del cuerpo directivo. Si bien el modelo dejará el terreno plano para que los accionistas puedan atender temas de mejora y dialogar sobre las posibles acciones a tomar, la calidad del proceso creativo que se lleve durante las sesiones será clave para definir el rumbo del negocio.
Una herramienta que resulta útil previo a implementar cualquier tipo de proyecto (especialmente uno de alta dirección) es realizar un diagnóstico preliminar de la situación actual de la empresa en términos de control interno. El alcance del diagnóstico ha sido tema de debate entre conocidos del giro y hasta el momento sigue siendo “al gusto del chef”, por decirlo de alguna manera. Al final el diagnóstico es una radiografía de la organización evaluada bajo ciertos criterios, la clave es contra qué nos estamos comparando y qué estamos buscando. Es decir, las métricas que se obtengan durante el proceso sólo serán relevantes en función de la Visión de la empresa.
Durante el proceso de planificación estratégica la reflexión anterior se vuelve clave; de todos los objetivos que buscamos lograr ¿cuál es realmente la prioridad de la empresa? La palabra prioridad se volvió plural hasta los 90s durante la revolución industrial y se popularizó la noción de tener más de una prioridad. Debemos evitar caer en esta referencia circular y sintetizar un motivo en común para todo el negocio, que todas las áreas se identifiquen con ello y que todos los esfuerzos vayan en esa directriz. Un signo de madurez durante un proceso de planificación estratégica es tener identificado el costo de oportunidad del plan propuesto, es decir, al decidir hacer A, estoy decidiendo tácitamente no hacer B, C, D, etcétera; así las estrategias no se contradicen entre sí y el objetivo global del negocio no se vuelve una paradoja. Por ejemplo, si lo que busca un director es incrementar las ventas y posicionamiento en el mercado, una estrategia para robustecer la documentación que se requisitó al cliente previo a la venta va a jugar en contra del objetivo, a pesar de que hacerlo tenga beneficios en control de expediente. Caso contrario, si lo que se busca es control, es una idea que funciona y la satisfacción del cliente pasa a segundo plano. Digamos que you can’t have your cake and eat it too. Una distinción que puede resultar útil lograr diferenciar entre precisión y exactitud.
Al evaluar los resultados de un procedimiento lo primero que podemos buscar es obtener siempre lo mismo; haciendo un símil con un tiro con arco, la precisión sería dar siempre en el mismo lugar, indistinto de su cercanía con el centro del tablero (bullseye). Como regla de dedo, lo primero que debemos hacer es estandarizar el procedimiento para tener siempre el mismo resultado y partir de ese punto para calibrar con las mejoras necesarias para acercar lo más posible al objetivo (exactitud). Pocas ocasiones he escuchado en talleres de planificación estratégica la reflexión ¿tenemos certeza de que, realizando lo mismo, nuestro proceso nos da el mismo resultado?, es decir, ¿qué tanto podemos anticipar el resultado o qué tanto le estamos pegando a la piñata con los ojos vendados? en este caso es preferible un resultado no deseable pero constante, a uno deseable donde no tengamos la certeza de que en la siguiente iteración lo obtendremos de la misma manera.
En perspectiva, un diagnóstico a nivel empresa es una buena práctica antes de implementar un modelo de alta dirección, siempre y cuando tengamos definida la Visión de la asamblea de accionistas y los principales objetivos, para no caer en “medir por medir” y que se vuelva más complicado de lo necesario el conocer la raíz del problema. En otra entrega de esta columna me gustaría profundizar sobre las herramientas de análisis que facilitan encontrar esta causa raíz, por el momento con transmitir que debemos buscarla lo considero suficiente. Si nos apresuramos, o bien, nos tomamos a la ligera el tema del diagnóstico preliminar, podemos terminar por cansarnos de “pelear” contra los efectos y no contra la causa, lo cual puede resultar ineficiente -o lo que para mí es peor- poco elegante.