- Perspectiva empresarial
- Juan A. Contreras Mercader
- Abogado
- notaria12@notaria12qroo.com.mx
La reflexión que comparto hoy es que desde los números se puede dirigir una compañía, siempre y cuando se traduzcan a la estrategia. Es decir, que los esfuerzos acumulados de los equipos de trabajo tengan sustento en el análisis financiero y por ende, su impacto se pueda medir en las pérdidas y ganancias de la empresa. Al adentrarnos en esta forma de pensar, nos encontraremos la agridulce realidad de que las decisiones que normalmente tomamos están —en el mejor de los casos— basados en supuestos que no podemos sustentar.
En más de una ocasión hemos escuchado expresiones como “las ventas van bien”, “estamos creciendo”, “la gente está siendo más productiva”, las cuales las podemos someter a una prueba sencilla ¿comparado con qué? Si no se tienen los números claros del año anterior ¿cómo determinan que las ventas van bien? Incluso, en ocasiones hemos visto análisis contra mes anterior en donde dejan de fuera todo el efecto de temporalidad y picos de venta según el giro del negocio, por poner un ejemplo de muchos. Dicho de otra manera, tener los números de desempeño comercial y financiero del negocio es como tener una radiografía del mismo, donde sin estar presentes en la operación podemos darnos una idea muy cercana al funcionamiento de toda la organización.
Por otro lado, es claro que para traducir ese diagnóstico a partir del análisis numérico a una estrategia operativa que se pueda implementar y rendir beneficios se requiere un know-how más afín al sector al que pertenece el negocio, incluso entran dentro del criterio las preferencias que pueda tener el director que ha ido puliendo durante años de experiencia y lecciones aprendidas. Digamos que, el instante en el que más agrega valor la experiencia del director, es en el salto de números a estrategia; por lo tanto, una estrategia sin análisis numérico previo se puede ver como una posible solución o hasta una visión directiva, que no está basada necesariamente en la situación actual de la empresa y por ende, no se cuentan con los argumentos para garantizar un resultado ante el board of directors. Una referencia que puede resultar útil es que cuando un piloto conduce un avión debe confiar en sus instrumentos; en un vuelo a gran altura es difícil determinar a simple vista si vas en la dirección correcta o vas de cabeza hacia abajo, la forma de orientarse es con los instrumentos e indicadores de su tablero y aprender a dirigir con ellos es la clave de la profesión. Continuando con la analogía, dirigir una empresa sin indicadores es como pilotar sin instrumentos, y si el avión en este caso es nuestro patrimonio, pienso que estamos corriendo riesgos innecesarios, por decir lo menos. Pienso que no es algo ajeno el encontrar este tipo de situaciones en los negocios, donde proyectos de alta inversión se autorizan sin mayor planificación financiera, o se decide incluso cambiar a un director general sin tener números sobre la mesa.
En estos casos se tiene que determinar ¿estamos a tiempo todavía de replantear el proyecto, obtener los números y tomar decisiones fundamentadas? O bien ¿es muy tarde ya para intervenir?
Si es una etapa temprana del proyecto, es momento de tomar acciones. De lo contrario, solo resta la frase alea iacta est (i.e., la suerte está echada).