Entre más se presiona al sistema, éste presiona más; en sentido contrario y con mayor intensidad. Personalmente uno de los retos más desafiantes de implementar mejoras es la resistencia al cambio, o bien, lograr la correcta administración del cambio dentro de la organización. Básicamente se puede dividir en dos retos diferentes: la inercia de la organización y el desaprender de los directivos. Para el primero, el diagnóstico es evidente por sí mismo; los equipos de trabajo tienen técnicas, métodos, rutinas y un nivel de dominio sobre sus actividades diarias que se vuelven una especie de piloto automático, lo que implica que para aplicar un cambio en las formas de trabajo —si bien, se entiende el nuevo procedimiento— lo complejo será acostumbrar al grupo a dejar de hacer las cosas con el método anterior y adoptar el nuevo. Es decir, el tema no es que voluntariamente no se acepte la nueva forma de trabajo, sino que existe una tendencia a seguir trabajando de la misma manera (i.e., inercia). Un ejemplo que viene a mi mente ocurrió en una comercializadora de calzado, donde implementamos un nuevo formato para calcular los pagos semanales a proveedores. La tesorera llevaba alrededor de 20 años trabajando en el negocio y se había ganado la confianza de los dueños, una persona lista, en sus 40´s y prácticamente llevaba las cuentas por pagar mensuales de más de $3M MXN semanales con una calculadora —de esas gris con negro, cuadradas, del tamaño del mouse táctil de una laptop, que seguramente todavía funciona— y una libreta personalizada. Conforme al plan de trabajo, ahora todo se llevaría en un sistema ERP (hecho en casa) donde con la información del resto de las áreas y un par de botones se generaría un .pdf presentable con todos los cálculos. Al momento de explicarle el sistema, se podía leer en su rostro que entendía perfectamente el sistema y procedimiento a implementar, expresó estar de acuerdo y comenzamos las operaciones. Después de unos días nos dimos cuenta que estaba realizando ambos procedimientos de forma paralela y simultánea. Generaba el reporte del sistema y volvía a realizar con calculadora la misma información para asegurar que tuvieran el mismo resultado; así estuvo durante meses. Desde luego —aunque ya habíamos realizado pruebas exhaustivas para validar los cálculos del sistema— no le hicimos ninguna observación porque es parte de “agarrar confianza” a un método nuevo y vencer una inercia que se ha nutrido por años. Este primer reto no es el que me preocupa normalmente, incluso se puede decir que es parte de la administración del cambio, es necesario ser pacientes y comprensivos; con el tiempo la migración se concretará sin mayor detalle.
Por otro lado, el segundo reto es el que más me preocupa normalmente, y para la que tengo una regla de dedo que puede sintetizar el tema: cuando los directivos están orgullosos de lo que nosotros queremos cambiar, es momento de evaluar el proyecto. Siguiendo con el mismo caso de la comercializadora, fue complejo convencer al fundador sobre adoptar las nuevas formas de trabajo porque —analizando a profundidad— cuando decimos que vamos a cambiar la forma en la que se llevan las cosas, implícitamente estamos diciendo que la forma en la que se hacen “no es la óptima”, por decir lo menos, y esto puede tocar fibras que terminen por demorar, o en el extremo, detener la implementación de mejoras. Por más experiencia que se tenga en este tipo de proyectos, lograr navegar el comentario de “llevamos años haciendo las cosas de esta manera, y me ha funcionado” nunca es tarea sencilla. Por lo que se vuelve indispensable dejar claro el enfoque; no significa que sea una “mala idea” lo que llevan actualmente —con las implicaciones emocionales que esto tiene sobre el que lo implementó—, sino que es una solución de ayer. Es decir, es vital retirar el juicio sobre lo que se está cambiando y simplemente verlo como lo que es: los problemas de hoy son las soluciones de ayer, y la mejora debe de ser continua.
La organización cambia, crece, y tiene necesidades diferentes con el paso del tiempo. En una etapa temprana es posible que el perfil ideal para el negocio sea una persona extrovertida, con empuje, con facilidad para vender y que pueda armar un equipo desde cero. Por otro lado, en una etapa donde ya se tuvo un crecimiento exponencial, posiblemente sea más conveniente un perfil enfocado en control interno, más corporativo, con experiencia en auditoría y que conozca todos los departamentos para determinar su desempeño. Ambos perfiles son convenientes, pero en diferentes momentos de la empresa aplica más uno u otro.
Es importante como directores o asesores de empresas, identificar cuándo se trata de un tema de vencer la inercia —para lo cual no implica mayor intervención de nuestra parte— y cuándo estamos cambiando algo de lo que están orgullosos actualmente, para darle la atención, la delicadeza necesaria y determinar si es el momento indicado para implementar una mejora, o bien incorporar los cambios de forma gradual, donde poco a poco se tenga una perspectiva diferente y todos se encuentren alineados hacia la solución. Algo que me ha funcionado ante estas situaciones es una filosofía de trabajo, o bien un principio profesional que busco seguir: ser duro con el proceso, y suave con la persona.