El talento, la formación y la sostenibilidad definen la estrategia con la que Iberostar fortalece su operación en el Caribe Mexicano
Con nuevos desarrollos y marcas internacionales elevando la competencia en el Caribe Mexicano, Iberostar México sostiene que la verdadera diferencia ya no depende únicamente de la infraestructura.
“Hoy prácticamente todos pueden tener hoteles espectaculares. La diferencia la hace la gente”. Con esa frase, Ramón Girón, director de Operaciones de Iberostar México, resume la estrategia que la compañía impulsa en el país y que compartió con Latitud 21 durante un encuentro con representantes de medios en el complejo Iberostar Riviera Maya, junto con Magda Flores, directora de Recursos Humanos de Iberostar México.
Actualmente la cadena opera 12 hoteles en México, de los cuales 11 se ubican en Quintana Roo, donde concentra la mayor parte de su operación nacional con cerca de 6 mil colaboradores. El otro, es Playa Mita, en Nayarit.
Tras dirigir durante 15 años la operación de Iberostar en Brasil, Girón regresó a México para fortalecer una estrategia centrada en el desarrollo del talento, convencido de que la experiencia del huésped comienza mucho antes del check-in.
“El colaborador de hoy busca mucho más que una remuneración económica. También quiere desarrollo, bienestar y sentirse parte de un proyecto”, explica Magda Flores.
Con esa visión, la empresa impulsa un modelo que integra bienestar, capacitación y desarrollo de liderazgo para favorecer el crecimiento profesional dentro de la organización.
La apuesta ha dado resultados. Todos los directores de hotel de Iberostar han desarrollado su carrera dentro de la compañía, apoyados por programas como Lead the Change, Be the Change y Young Graduate Program, además de una alianza con CONALEP para fortalecer la formación dual.
“Nosotros entendemos la formación como una inversión. El año pasado incluso superamos el presupuesto destinado a capacitación porque creemos que ahí está una parte importante del éxito”, afirma Girón.
Durante 2025, México acumuló 99 mil horas de capacitación, equivalentes a casi una cuarta parte de toda la formación impartida por Iberostar a nivel mundial, reforzando una estrategia que también ha contribuido a reducir la rotación de personal y a posicionar a la empresa entre las organizaciones mejor evaluadas para trabajar en el sector hotelero, de acuerdo con Mercotalento.
“Lo medimos todo. Medimos la satisfacción del cliente y la del colaborador; eso nos permite saber qué estamos haciendo bien y qué debemos mejorar”.
Sostenibilidad
que genera valor
El segundo gran eje de la estrategia de Iberostar es la sostenibilidad, entendida como un componente del negocio y no únicamente como un compromiso ambiental.
La compañía la incorpora a través del Sustainability Performance Index (SPI), un indicador auditado externamente que evalúa el desempeño ambiental y social de cada hotel con el mismo nivel de importancia que los resultados financieros o la satisfacción del huésped.
Esa visión se traduce en acciones concretas: eliminación del plástico de un solo uso, abastecimiento de pescados y mariscos provenientes al 100% de fuentes sostenibles certificadas, programas de economía circular, reducción del desperdicio de alimentos mediante inteligencia artificial y el laboratorio de restauración de coral que opera en Riviera Maya, uno de los proyectos de conservación más representativos de la cadena.
“Queremos ser congruentes con todo lo que hacemos”, resume Girón, convencido de que la protección del patrimonio natural también es una condición para mantener la competitividad de destinos como Quintana Roo.
Apuesta de largo plazo
La estrategia de Iberostar también se refleja en su programa de inversión. Actualmente la compañía desarrolla la renovación integral de Iberostar Tucán & Quetzal, en Playa del Carmen, proyecto que modernizará habitaciones, restaurantes, albercas y áreas comunes, mientras mantiene un proceso permanente de actualización en el resto de sus propiedades.
Estas acciones forman parte del plan global de inversión de 1,000 millones de euros anunciado para los próximos tres años, del cual México recibirá una participación relevante. “Vendrá bastante más para México en los próximos años”, adelanta Ramón Girón.
La confianza responde también al comportamiento del mercado. Durante el último año, el número de huéspedes mexicanos creció 23%, consolidando al turismo nacional como uno de los segmentos de mayor dinamismo para la cadena.
“El cliente que tiene mayor índice de satisfacción es el mexicano. Creo que le estamos acertando bastante al producto para el cliente local”, destaca Girón, quien señala que esa preferencia también impulsa los viajes de mexicanos hacia otros hoteles Iberostar en el Caribe.
Sobre el sargazo, reconoce que seguirá siendo uno de los principales retos para Quintana Roo. La respuesta, explica, varía según cada destino e incluye barreras de contención (como en el complejo Playa Paraíso), coordinación con autoridades y acciones permanentes para reducir su impacto en la experiencia del huésped.
Ventaja invisible
Más allá de las inversiones o las remodelaciones, la conversación con Ramón Girón y Magda Flores deja una conclusión clara: la hotelería del Caribe Mexicano está entrando en una nueva etapa de competencia.
Durante años, la diferencia estuvo en construir hoteles más grandes, incorporar nuevos conceptos gastronómicos o sumar experiencias exclusivas. Hoy esos elementos siguen siendo importantes, pero ya no bastan para destacar en un mercado cada vez más competido.
Para Iberostar, la ventaja se construye desde adentro: en la preparación de sus colaboradores, la capacidad de formar nuevos liderazgos, una cultura organizacional sólida y una operación donde la sostenibilidad forma parte de cada decisión.
“Hoy prácticamente todos pueden tener hoteles espectaculares. La diferencia la hace la gente”.
La frase con la que Girón abrió la conversación termina sintetizando la estrategia de la compañía en México.
En un destino que seguirá atrayendo inversiones y nuevas marcas, el verdadero desafío ya no será únicamente construir mejores hoteles, sino consolidar organizaciones capaces de ofrecer experiencias memorables a partir del talento de sus equipos.