Ricardo Hinojosa

Durante una conferencia escuchaba la experiencia de un empresario que decía: “si conozco a alguien con talento lo contrato y después busco a qué proyecto asignarlo”. Me pareció de lo más acertado. Actualmente, con el desarrollo de la Inteligencia Artificial (IA) se están poniendo en tela de juicio los principios más antiguos sobre educación, profesionalización, mercados laborales, incluso plan de vida y carrera. Sam Harris y otros pensadores sobre el tema estiman que los primeros empleos que serán reemplazados por IA serán aquellos donde el toque humano no marque tanto la diferencia — i.e., choferes, abogados, contadores, médicos, etc. — de manera que dentro del mercado laboral la especialización puede pasar en un abrir y cerrar de ojos de un pro a ser un contra. Es por ello que buscar elementos para tu empresa donde premies más el tener talento en general, versus algo muy especializado rinde frutos, y más en el contexto de desarrollo tecnológico en el que nos encontramos. Aunque nos podamos imaginar un futuro altamente desarrollado tecnológicamente el decir que una persona tiene facilidad para manejar equipos, habilidad de negociación, capacidad resolutiva, abstracción, creatividad, enfoque hacia la innovación, incluso buen gusto, son descripciones que de alguna manera son atemporales, o como mínimo no dependen tanto del entorno en el que se desenvuelven, por lo que tienen más probabilidades de seguir siendo relevantes, incluso con el desarrollo acelerado de la IA.

Esta reflexión representa un cambio de paradigma en temas de orientación vocacional. Basta con recordar que antes de la burbuja del .com, si algún conocido te decía que su plan era estudiar computación o similares era de esperarse una reacción positiva porque era una profesión prometedora —actualmente es difícil que alguien te recomiende aprender a programar; ya lo hace en gran medida la IA—. En caso contrario, si decía que su plan era estudiar filosofía y letras, todos harían su mejor esfuerzo por no hacer muecas. Dicho de otra manera, existía una asimetría sobre expectativas económicas sobre dedicarte a un caso y al otro. A tal grado que se llegó a generalizar —desde mi punto de vista— que optar por alguna carrera dentro de las humanidades, era ya la crónica de una muerte anunciada hablando de desarrollo profesional. El caso que busco exponer es que la tendencia apunta a que esa expectativa dará un giro de 180 grados. Tener una formación académica en arte, literatura, psicología, etcétera, cobrarán relevancia y se convertirán en un tipo de signatura de ser humano. No me malinterpreten, actualmente la IA ya genera música, arte y es terapeuta de millones de personas. A lo que me refiero es que existirá — según lo que entiendo de los expertos en el tema— una demanda por los mismos servicios, pero con el asterisco de que sabemos que fueron creados por un ser humano como nosotros. Un ejemplo claro son los deportes, como decía Sam Harris; no dudamos de que tendremos ligas de beisbol enteramente conformadas por robots y está muy bien, pero seguirá existiendo demanda por ver a los NYY. Para llegar a este punto, considero que todavía falta bastante por desarrollar. Al momento, la forma más popularizada de IA son los llamados LLMs (e.g., GPT-5, Gemini, Claude, etc.), y el logro de AGI (Artificial General Intelligente), por lo que dicen los expertos en el tema, me parece lejano todavía. Sin embargo, el enfoque que busco compartir en esta entrega es el impacto que puede tener en la elección del tipo de negocios a implementar y las profesiones a elegir para buscar una carrera profesional atractiva y sostenible a largo plazo.

Mi punto es sencillo: dado que las profesiones donde la experiencia del cliente no cambie significativamente si el proveedor —si me permiten— no es un ser humano serán las de más alta probabilidad de ser asignadas a la IA, las profesiones donde sí exista una diferencia a nivel de experiencia del cliente serán las más valoradas y por consecuencia podrán ser una elección conveniente de plan de vida y carrera.

Por lo que, a nivel práctico, será la revancha de las humanidades, y las profesiones que —por decirlo de alguna manera— no eran las top valoradas pueden dar la sorpresa y convertirse en los auténticos “dark horses” del mercado laboral.

Así que si eres un maestro de filosofía y estás leyendo esto, no pierdas la esperanza, en un futuro no muy lejano tendrás el mismo caché que un programador de silicon valley.

• The Dark Horse
• Ricardo Hinojosa
• Consultor en Gobierno Corporativo
• rhinojosa@hhasociados.org

Dice Tolstói en una de sus obras que todas las familias felices se parecen entre sí, mientras que cada familia infeliz lo es a su manera. Lo contrario aplica para los negocios, todas las empresas felices son diferentes porque ofrecen una solución original que los separa tanto de los demás, que se vuelven únicas en su especie; por otro lado, todas las empresas infelices son iguales porque no lograron diferenciarse del resto y comparten un común denominador que es una feroz competencia por las ganancias de su sector. 

Esta reflexión me gusta ligarla con la entrega anterior sobre diagnóstico preliminar, para mí es un cuestionamiento que no puede faltar antes de comenzar un negocio o al definir un plan estratégico; ¿la idea que vamos a implementar es única en su especie? ¿Qué nos hace realmente diferentes como empresa? ¿Si realizamos una lluvia de ideas, podré enlistar más de 5 empresas que ofrezcan lo mismo que nosotros? Si la respuesta a la última pregunta es afirmativa, ya es un foco rojo. 

De alguna manera, el lugar donde se puede encontrar la mejor idea a implementar es en donde nadie más está buscando, por ello se vuelve importante que los miembros del Consejo —o por lo menos uno de ellos— tenga dentro de sus habilidades suaves la apertura a nuevas ideas y la capacidad de estar en desacuerdo cuando sea necesario. Todas las grandes ideas empiezan con la minoría de uno, y es esa mentalidad la que puede guiar a los empresarios a encontrar ese sweet spot que los posicionará permanentemente en el mercado. 

Un factor importante será el involucramiento de los fundadores en las primeras etapas del negocio, ya que ellos serán responsables de la innovación del mismo. Como mencioné antes, son éstos los que deben tener el perfil para incorporar ideas creativas que los permita seguir siendo diferentes a la competencia. Digamos que un negocio donde el fundador ya no se involucra puede seguir funcionando, sin embargo, pierde esa “magia” que los hizo una empresa feliz en primer lugar. 

En el caso específico de las empresas familiares, el nivel de involucramiento de los fundadores define si la podemos llamar empresa familiar o familia empresa, donde el segundo concepto distingue a un grupo familiar donde todos son empresarios —en toda la extensión de la palabra— y todos sus frentes de negocio hacen sinergia con el resto del grupo familiar. Es decir, no son un negocio donde los dueños son familiares; sino una familia que coopera entre sí para consolidar en conjunto los mejores negocios. 

Como lo hemos visto en entregas anteriores, un gobierno corporativo bien implementado ayuda a que el fundador —o bien, el grupo familiar— pueda dedicarse a otras cosas y no “vivir en el negocio” pero seguir involucrado en la dirección del mismo y tener los foros indicados para seguir aportando ideas, inspirar a su equipo y tener la cultura de una mejora continua. 

Por experiencia conozco que lo que estoy planteando no es sencillo. El proceso para identificar el enfoque que distingue a una empresa se vuelve un tema de prueba y error, exige atención e involucramiento, incluso depende menos de una agenda y más de momentos donde se encuentren inspirados. Dicen que el éxito es ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo, y pienso que asimismo el convertirse en una empresa feliz, única en su especie es un proceso donde la persistencia y la valentía pesan más que cualquier otra cosa.  

• The Dark Horse
• Ricardo Hinojosa
• Consultor en Gobierno Corporativo
• rhinojosa@hhasociados.org

Uno de los espejismos en los que no conviene entretenerse al implementar un programa de Gobierno Corporativo es pensar que los efectos positivos se podrán identificar a simple vista desde el minuto uno. Es decir, que implementar un consejo de administración y sus comités es garantía por sí mismo de que en el próximo cuatrimestre la empresa tendrá más utilidad operativa, más posicionamiento en el mercado y habrá generado ahorros operativos notables. Si bien estos son escenarios posibles, la causa y el efecto no siempre son tan claros y los nodos no tan fáciles de conectar.

El impacto que pueda tener el modelo de la empresa dependerá de la calidad de información y propuestas que se tengan de parte del cuerpo directivo. Si bien el modelo dejará el terreno plano para que los accionistas puedan atender temas de mejora y dialogar sobre las posibles acciones a tomar, la calidad del proceso creativo que se lleve durante las sesiones será clave para definir el rumbo del negocio.

Una herramienta que resulta útil previo a implementar cualquier tipo de proyecto (especialmente uno de alta dirección) es realizar un diagnóstico preliminar de la situación actual de la empresa en términos de control interno. El alcance del diagnóstico ha sido tema de debate entre conocidos del giro y hasta el momento sigue siendo “al gusto del chef”, por decirlo de alguna manera. Al final el diagnóstico es una radiografía de la organización evaluada bajo ciertos criterios, la clave es contra qué nos estamos comparando y qué estamos buscando. Es decir, las métricas que se obtengan durante el proceso sólo serán relevantes en función de la Visión de la empresa. 

Durante el proceso de planificación estratégica la reflexión anterior se vuelve clave; de todos los objetivos que buscamos lograr ¿cuál es realmente la prioridad de la empresa? La palabra prioridad se volvió plural hasta los 90s durante la revolución industrial y se popularizó la noción de tener más de una prioridad. Debemos evitar caer en esta referencia circular y sintetizar un motivo en común para todo el negocio, que todas las áreas se identifiquen con ello y que todos los esfuerzos vayan en esa directriz. Un signo de madurez durante un proceso de planificación estratégica es tener identificado el costo de oportunidad del plan propuesto, es decir, al decidir hacer A, estoy decidiendo tácitamente no hacer B, C, D, etcétera; así las estrategias no se contradicen entre sí y el objetivo global del negocio no se vuelve una paradoja. Por ejemplo, si lo que busca un director es incrementar las ventas y posicionamiento en el mercado, una estrategia para robustecer la documentación que se requisitó al cliente previo a la venta va a jugar en contra del objetivo, a pesar de que hacerlo tenga beneficios en control de expediente. Caso contrario, si lo que se busca es control, es una idea que funciona y la satisfacción del cliente pasa a segundo plano. Digamos que you can’t have your cake and eat it too. Una distinción que puede resultar útil lograr diferenciar entre precisión y exactitud. 

Al evaluar los resultados de un procedimiento lo primero que podemos buscar es obtener siempre lo mismo; haciendo un símil con un tiro con arco, la precisión sería dar siempre en el mismo lugar, indistinto de su cercanía con el centro del tablero (bullseye). Como regla de dedo, lo primero que debemos hacer es estandarizar el procedimiento para tener siempre el mismo resultado y partir de ese punto para calibrar con las mejoras necesarias para acercar lo más posible al objetivo (exactitud). Pocas ocasiones he escuchado en talleres de planificación estratégica la reflexión ¿tenemos certeza de que, realizando lo mismo, nuestro proceso nos da el mismo resultado?, es decir, ¿qué tanto podemos anticipar el resultado o qué tanto le estamos pegando a la piñata con los ojos vendados? en este caso es preferible un resultado no deseable pero constante, a uno deseable donde no tengamos la certeza de que en la siguiente iteración lo obtendremos de la misma manera. 

En perspectiva, un diagnóstico a nivel empresa es una buena práctica antes de implementar un modelo de alta dirección, siempre y cuando tengamos definida la Visión de la asamblea de accionistas y los principales objetivos, para no caer en “medir por medir” y que se vuelva más complicado de lo necesario el conocer la raíz del problema. En otra entrega de esta columna me gustaría profundizar sobre las herramientas de análisis que facilitan encontrar esta causa raíz, por el momento con transmitir que debemos buscarla lo considero suficiente. Si nos apresuramos, o bien, nos tomamos a la ligera el tema del diagnóstico preliminar, podemos terminar por cansarnos de “pelear” contra los efectos y no contra la causa, lo cual puede resultar ineficiente -o lo que para mí es peor- poco elegante.