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Ventajas competitivas

por ahernandez@latitud21.com.mx
  • Perspectiva empresarial
  • Juan A. Contreras Mercader
  • Abogado 
  • notaria12@notaria12qroo.com.mx

 

Si tuviera que ofrecer un consejo a un empresario sería que se asegure de tener una propuesta de valor que haga realmente diferente a su negocio frente a la competencia, por definición, si estás compitiendo arduamente con otros negocios similares a ti la propuesta de valor no es lo suficientemente innovadora. Como reflexiona el inversionista Peter Thiel; la competencia y la generación de capital pareciera que van de la mano, pero son antónimos, es decir, entre menos competencia tengas a nivel mercado más capital estarás acumulando como empresa. 

Esto nos lleva a concluir que los proyectos con mayor desempeño comercial serán los que sean dirigidos hacia un mercado más delimitado y ofrezcan una solución única. La idea contra-intuitiva es que entre más amplio sea el mercado al que se va a dirigir el negocio, más competencia tendrá y menos ganancias generará a los accionistas.

Un elemento clave para conservar esa posición de generar valor como empresario es evitar que con el tiempo dejes de dirigir y comiences a operar. 

Como mencionaba en mi segmento anterior, con mi equipo de trabajo procuro adoptar un estilo más de coaching y enfocarme en tener una visión holística de la organización con la finalidad de que las operaciones no dependan de mi gestión pero siempre conservando que el vector de la empresa siga bien orientado y no dejemos de lado la mejora continua, una herramienta que considero da en el punto de lo que les comparto es el Diamante de Porter para invitar a la reflexión y no perder de vista el valor que encuentran nuestros Clientes en nosotros y lo que nos hace diferentes como firma.

Diagnóstico preliminar

por ahernandez@latitud21.com.mx
  • The Dark Horse
  • Ricardo Hinojosa
  • Consultor en Gobierno Corporativo
  • rhinojosa@hhasociados.org

 

Uno de los espejismos en los que no conviene entretenerse al implementar un programa de Gobierno Corporativo es pensar que los efectos positivos se podrán identificar a simple vista desde el minuto uno. Es decir, que implementar un consejo de administración y sus comités es garantía por sí mismo de que en el próximo cuatrimestre la empresa tendrá más utilidad operativa, más posicionamiento en el mercado y habrá generado ahorros operativos notables. Si bien estos son escenarios posibles, la causa y el efecto no siempre son tan claros y los nodos no tan fáciles de conectar.

El impacto que pueda tener el modelo de la empresa dependerá de la calidad de información y propuestas que se tengan de parte del cuerpo directivo. Si bien el modelo dejará el terreno plano para que los accionistas puedan atender temas de mejora y dialogar sobre las posibles acciones a tomar, la calidad del proceso creativo que se lleve durante las sesiones será clave para definir el rumbo del negocio.

Una herramienta que resulta útil previo a implementar cualquier tipo de proyecto (especialmente uno de alta dirección) es realizar un diagnóstico preliminar de la situación actual de la empresa en términos de control interno. El alcance del diagnóstico ha sido tema de debate entre conocidos del giro y hasta el momento sigue siendo “al gusto del chef”, por decirlo de alguna manera. Al final el diagnóstico es una radiografía de la organización evaluada bajo ciertos criterios, la clave es contra qué nos estamos comparando y qué estamos buscando. Es decir, las métricas que se obtengan durante el proceso sólo serán relevantes en función de la Visión de la empresa. 

Durante el proceso de planificación estratégica la reflexión anterior se vuelve clave; de todos los objetivos que buscamos lograr ¿cuál es realmente la prioridad de la empresa? La palabra prioridad se volvió plural hasta los 90s durante la revolución industrial y se popularizó la noción de tener más de una prioridad. Debemos evitar caer en esta referencia circular y sintetizar un motivo en común para todo el negocio, que todas las áreas se identifiquen con ello y que todos los esfuerzos vayan en esa directriz. Un signo de madurez durante un proceso de planificación estratégica es tener identificado el costo de oportunidad del plan propuesto, es decir, al decidir hacer A, estoy decidiendo tácitamente no hacer B, C, D, etcétera; así las estrategias no se contradicen entre sí y el objetivo global del negocio no se vuelve una paradoja. Por ejemplo, si lo que busca un director es incrementar las ventas y posicionamiento en el mercado, una estrategia para robustecer la documentación que se requisitó al cliente previo a la venta va a jugar en contra del objetivo, a pesar de que hacerlo tenga beneficios en control de expediente. Caso contrario, si lo que se busca es control, es una idea que funciona y la satisfacción del cliente pasa a segundo plano. Digamos que you can’t have your cake and eat it too. Una distinción que puede resultar útil lograr diferenciar entre precisión y exactitud. 

Al evaluar los resultados de un procedimiento lo primero que podemos buscar es obtener siempre lo mismo; haciendo un símil con un tiro con arco, la precisión sería dar siempre en el mismo lugar, indistinto de su cercanía con el centro del tablero (bullseye). Como regla de dedo, lo primero que debemos hacer es estandarizar el procedimiento para tener siempre el mismo resultado y partir de ese punto para calibrar con las mejoras necesarias para acercar lo más posible al objetivo (exactitud). Pocas ocasiones he escuchado en talleres de planificación estratégica la reflexión ¿tenemos certeza de que, realizando lo mismo, nuestro proceso nos da el mismo resultado?, es decir, ¿qué tanto podemos anticipar el resultado o qué tanto le estamos pegando a la piñata con los ojos vendados? en este caso es preferible un resultado no deseable pero constante, a uno deseable donde no tengamos la certeza de que en la siguiente iteración lo obtendremos de la misma manera. 

En perspectiva, un diagnóstico a nivel empresa es una buena práctica antes de implementar un modelo de alta dirección, siempre y cuando tengamos definida la Visión de la asamblea de accionistas y los principales objetivos, para no caer en “medir por medir” y que se vuelva más complicado de lo necesario el conocer la raíz del problema. En otra entrega de esta columna me gustaría profundizar sobre las herramientas de análisis que facilitan encontrar esta causa raíz, por el momento con transmitir que debemos buscarla lo considero suficiente. Si nos apresuramos, o bien, nos tomamos a la ligera el tema del diagnóstico preliminar, podemos terminar por cansarnos de “pelear” contra los efectos y no contra la causa, lo cual puede resultar ineficiente -o lo que para mí es peor- poco elegante.  

Turismo de reuniones 

por ahernandez@latitud21.com.mx
  • Carta de Director
  • Amador Gutiérrez Guigui
  • agutierrez@latitud21.com.mx
  •  @AmadorG_G

 

El turismo de convenciones y reuniones en Quintana Roo sigue siendo una oportunidad subestimada en un estado que ha dependido históricamente del modelo de sol y playa. Si bien este último ha sido exitoso, también ha evidenciado sus límites: estacionalidad, vulnerabilidad ante factores externos y alta competencia internacional. En este contexto, el segmento de convenciones no es una opción complementaria, sino una necesidad estratégica para sostener el crecimiento económico en el largo plazo.

A diferencia del turismo tradicional, el visitante de reuniones genera mayor derrama económica, demanda servicios especializados y contribuye a desestacionalizar la actividad turística. No se trata solo de ocupación hotelera, sino de toda una cadena de valor que incluye transporte, gastronomía, logística, servicios profesionales y, en muchos casos, estancias prolongadas. Es, en términos claros, un turismo de alto valor agregado que Quintana Roo no ha terminado de capitalizar.

El estado cuenta con ventajas competitivas innegables: conectividad aérea internacional, infraestructura hotelera de primer nivel y posicionamiento global de destinos como Cancún y la Riviera Maya. Sin embargo, estas fortalezas no han sido acompañadas por una política pública integral que impulse de manera decidida la captación de congresos y eventos internacionales de gran escala.

Hoy persisten obstáculos estructurales que frenan el desarrollo del sector: falta de coordinación entre actores públicos y privados, promoción insuficiente, limitada inversión en infraestructura especializada y ausencia de incentivos claros para atraer eventos. Mientras otros destinos en América Latina avanzan con estrategias agresivas, Quintana Roo sigue operando bajo la lógica de la inercia turística.

El riesgo es evidente: depender únicamente del turismo tradicional en un entorno global cambiante puede comprometer la estabilidad económica del estado. La diversificación ya no es opcional, es urgente, y el turismo de reuniones ofrece una vía concreta para lograrla, generando empleo más calificado, mayor competitividad y posicionamiento internacional en el ámbito de negocios y conocimiento. Tal como lo demostró la celebración en Cancún de la 89 Convención Bancaria organizada por la ABM.

Quintana Roo tiene todo para consolidarse como un hub de turismo de reuniones en la región, pero requiere decisión política, planeación estratégica y visión de largo plazo. No basta con tener infraestructura; es indispensable construir una política activa de atracción de eventos y fortalecer el ecosistema que los hace posibles. Porque en turismo, como en desarrollo económico, lo que no se impulsa con claridad, simplemente no sucede.

Esta edición es muy especial, porque llevamos 23 años ininterrumpidos dándole al mundo empresarial una opción que lleva la actualidad del mundo empresarial a nuestros lectores. 

En portada, Cancún vivió un evento de suma importancia con la Convención Bancaria, organizada por la Asociación de Bancos de México, se contó con la presencia de la presidenta de la República y autoridades civiles, pero lo más importante fue la sinergia de los líderes financieros en un mismo lugar para decirlo la ruta del país en inversión, créditos, expansiones y más temas de la banca. 

En otros temas, llevamos un encuentro con Francisco Padilla, fundador de Konfio, quien explica cómo la tecnología está abordando los temas de financiamiento de las pymes nacionales.   

Entre la presión global y la oportunidad local

por ahernandez@latitud21.com.mx

Carta de la Editora

Nelly García

ngarcia@latitud21.com.mx

 

A sus 56 años, Cancún se encuentra en un punto que combina madurez con incertidumbre. Pocos destinos en el mundo pueden presumir una evolución tan acelerada: de proyecto turístico a motor económico nacional, de promesa caribeña a marca global consolidada. Sin embargo, el contexto actual exige algo más que inercia; demanda visión, estrategia y capacidad de adaptación en tiempo real.

Hoy, el entorno internacional no es menor. Las tensiones geopolíticas, particularmente el conflicto que involucra a Estados Unidos, Israel e Irán, comienzan a reflejarse en variables que impactan directamente al turismo: volatilidad en los combustibles, presión inflacionaria, ajustes en las tasas de interés y una creciente cautela en el gasto de los viajeros. Para un destino profundamente conectado con los flujos internacionales, estos factores no son ajenos, son determinantes que pueden modificar temporadas completas.

A ello se suma un cambio en el comportamiento del viajero global. Hoy no solo busca sol y playa, sino experiencias más personalizadas, sostenibles y seguras. En ese terreno, Cancún enfrenta un doble desafío: mantener su liderazgo como destino masivo y, al mismo tiempo, sofisticar su oferta para responder a nuevas expectativas sin perder competitividad frente a otros destinos del Caribe y el mundo.

Y aun así, Cancún ha demostrado una y otra vez su resiliencia. No es la primera crisis que enfrenta ni será la última. Huracanes, crisis financieras, pandemias y fluctuaciones económicas han puesto a prueba su capacidad de reacción. La diferencia radica ahora en cómo se interpreta el momento: como una amenaza coyuntural o como una oportunidad para evolucionar estructuralmente. Porque si algo ha quedado claro, es que el modelo tradicional, centrado casi exclusivamente en el turismo, necesita fortalecerse a partir de la diversificación económica.

En ese sentido, la reciente 89 Convención Bancaria, celebrada precisamente aquí, dejó señales relevantes. La presencia de líderes del sector financiero, autoridades y empresarios no solo puso a Cancún en el centro de la conversación nacional, sino que también delineó algunos de los retos más urgentes: acceso al financiamiento, impulso a las pymes, digitalización, nearshoring y certidumbre para la inversión. Temas que, aunque suenan estructurales, tienen un impacto directo en la competitividad del destino y en su capacidad de generar valor más allá del turismo.

El mensaje es claro: no basta con atraer turistas, hay que construir un ecosistema económico más robusto. Uno que permita que el crecimiento no dependa únicamente de la ocupación hotelera, sino de una red de valor más amplia que incluya tecnología, servicios especializados, logística, infraestructura y talento local. La diversificación no es una opción, es una condición para sostener el crecimiento en el mediano y largo plazo.

En paralelo, el aniversario 56 de Cancún también invita a una reflexión más profunda sobre su identidad. ¿Qué sigue para un destino que ya lo ha logrado casi todo en términos de posicionamiento? La respuesta no está en crecer por crecer, sino en crecer mejor: con sostenibilidad, con planeación urbana más ordenada y con una visión que equilibre desarrollo económico y calidad de vida para quienes habitan el destino.

En ese mismo espíritu de evolución y pausa reflexiva, también vale la pena mencionar los 23 años de nuestra revista, Latitud 21, una plataforma que ha acompañado, documentado y cuestionado el desarrollo de este destino. Más que un aniversario, representa la continuidad de una conversación necesaria sobre hacia dónde vamos y qué tipo de crecimiento queremos impulsar.

Porque al final, Cancún no solo es un destino turístico; es un termómetro económico, un laboratorio de inversión y, sobre todo, un reflejo de cómo México se inserta en el mundo. En tiempos de ruido global, su reto no es resistir, sino anticiparse y redefinirse. Y en esa capacidad de anticipación y redefinición, más que en su historia, está su verdadera oportunidad.   

Un plan para Cuba

por NellyG

 

 

Para un fracaso como el del sistema cubano, es mínimo el anuncio del castrismo de permitir a los exiliados tener empresas en Cuba. Los exiliados lo rechazaron: saben que en Cuba no existe seguridad jurídica.

Los exiliados sólo moverán ficha si Estados Unidos invierte en la isla, con acuerdos sobre Estado de Derecho. Pero el debate de fondo está en cuáles reformas deben ir primero, si las económicas o las políticas: el eterno dilema de los cambios de sistema.

El secretario de Estado, Marco Rubio, carga la mano al tema económico: “La economía no funciona, los dirigentes cubanos no saben cómo solucionar el fracaso económico, y tienen que poner gente nueva al mando para hacer funcionar la economía”.

Los exiliados creen que centrar el debate en la economía es lo que desea la dictadura cubana, para implantar un capitalismo autoritario sin libertades políticas y ausencia de garantías para los supuestos nuevos inversores.

Pero no hay por qué inventar, pues existe una hoja de ruta para la transición desde 1996, cuando Clinton tenía casi atada una apertura económica (parecida a la que ofrece Cuba hoy) que fracasó porque Fidel Castro derribó dos avionetas civiles de EU.

Fidel Castro tiró la negociación junto con las avionetas, y obligó a Clinton a firmar la Ley Helms-Burton, que trazó un programa legal para una Cuba sin la familia Castro en el poder: una Cuba sin dictadura comunista.

En el Capítulo II, la ley impide a Cuba gestos cosméticos (como sólo permitir invertir a los exiliados) a cambio de que EU elimine el embargo y financie una transición. Impone la obligación de liberar a los presos políticos: hoy, hay mil 200.

Ese plan para Cuba incluye la legalización de la actividad política, desmantelamiento del aparato represivo, respeto a los derechos humanos, elecciones libres, plurales y supervisadas internacionalmente y compromiso real con un Estado democrático.

 

La hoja de ruta de 1996 no deja la transición de Cuba a la democracia a una decisión de capricho político del momento, y convierte la libertad de Cuba en un asunto jurídico, estratégico y moral en de la política exterior de Estados Unidos.

Como sea, le llaman “perestroika cubana” a la aceptación por parte de Cuba de que negocia con EU. Pero lo menos deseable es que haya una perestroika en Cuba, si acaba como la Mijail Gorbachov en la ex URSS.

La perestroika soviética fracasó porque liberó la economía sin un plan y provocó el colapso productivo, acelerado por el inicio de una apertura política sin control, que debilitó la guía del Partido Comunista, que era necesaria, al inicio, para impedir la anarquía.

Hoy, Marco Rubio cree que la apertura económica, traerá el cambio político.

Debería apegarse al plan de 1996.

Detenciones urgentes

por NellyG

 

Entre todas las polémicas en torno a las detenciones urgentes, coincido con la exposición que hace el doctor Edgar Ramírez Valdez. quien en su cátedra expone que en México existen dos formas para privar de su libertad a una persona cuando no sea por un mandamiento judicial como marca el artículo 16 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, llámese orden de aprehensión. Esas dos formas son: por la comisión de un delito en flagrancia y bajo el supuesto de caso urgente.

La flagrancia está contemplada en el párrafo quinto del mencionado numeral 16 de la Constitución y en el artículo 146 del Código Nacional de Procedimientos Penales, que establece que cualquier persona puede detener al indiciado en el momento en que esté cometiendo un delito o inmediatamente después de haberlo cometido, poniéndolo sin demora a disposición de la autoridad civil más cercana, y ésta, con la misma prontitud, a la del Ministerio Público.

Por otra parte, el fundamento constitucional del caso urgente lo encontramos dentro de la Constitución Federal en el párrafo sexto del artículo 16, y el fundamento legal dentro del Código Nacional de Procedimientos Penales del caso urgente está contemplado en el artículo 150 de la ley adjetiva en cita, que refiere: Sólo en casos urgentes el Ministerio Público podrá, bajo su responsabilidad y fundando y expresando los datos de prueba que motiven su proceder, ordenar la detención de una persona, siempre y cuando concurran tres supuestos que se analizarán a continuación.

El primer supuesto se da cuando existan datos que establezcan la existencia de un hecho señalado como delito grave y que exista la probabilidad de que la persona lo cometió o participó en su comisión. Se califican como graves, para los efectos de la detención por caso urgente, los delitos señalados como de prisión preventiva oficiosa en este Código o en la legislación aplicable, así como aquellos cuyo término medio aritmético sea mayor de cinco años de prisión.

Primeramente, se debe atribuir al indiciado un delito de los considerados como graves o como los conocemos hoy en día “delito de alto impacto” de acuerdo con lo previsto por los Códigos Penales de las Entidades Federativas; cabe señalar que en el Código Penal Federal no se contempla el término de delito grave, asimismo, debe de existir una investigación en marcha contra el presunto responsable, y debe estar acreditado dicho hecho que la ley señale como delito y exista la probabilidad de que la persona lo cometió o participó en su comisión.

El mismo artículo nos hace referencia qué debe entenderse por delito grave, haciendo alusión a los delitos de prisión preventiva oficiosa que están contemplados en el segundo párrafo del artículo 19 de la nuestra Constitución, y en el artículo 167 del CNPP, destacando que se considerarán graves, aun tratándose de tentativa punible. Así como aquellos cuyo término medio aritmético sea mayor de cinco años de prisión. Es importante referir que el término medio aritmético es el cociente que se obtiene de sumar la pena de prisión mínima y la máxima del delito consumado que se trate y dividirlo entre dos.

Ahora bien, el segundo supuesto se da cuando exista riesgo fundado de que el imputado pueda sustraerse de la acción de la justicia; esta circunstancia debe ser probada con datos de prueba idóneos, encaminados a establecer por qué motivo se presume que el indiciado podrá sustraerse a la acción de la justicia, o como se dice, quiere darse a la fuga, y no solo referirse a apreciaciones subjetivas, de que por tratarse de un delito de alto impacto que amerita prisión preventiva oficiosa,  no le permitirá obtener su libertad durante el procedimiento y pueda sustraerse a la acción de la justicia.

Y el tercer supuesto, por razón de la hora, lugar o cualquier otra circunstancia, no pueda ocurrir ante la autoridad judicial, o que de hacerlo, el imputado pueda evadirse. Debe señalarse que la fiscalía no pudiera acudir ante autoridad judicial para solicitar la orden de aprehensión. Ante esta circunstancia es que el ministerio público debe probar las razones por las cuales no acude ante el órgano jurisdiccional para solicitar una orden de aprehensión.

Aquí se destaca un punto importante, que es acreditar el motivo por el cual el indiciado pueda sustraerse a la acción de la justicia en caso de no realizar la detención inmediatamente y el fiscal esté impedido de solicitar una orden de aprehensión, por razón de la hora, lugar o cualquier otra circunstancia, que debe señalarse que una vez que el Juez de Control recibe la solicitud para librar una orden de aprehensión cuenta con un plazo máximo de hasta 24 horas para decidir si libra o no una orden de aprehensión.

Estas circunstancias son las que impiden que el fiscal acuda ante el órgano jurisdiccional o bien la solicite de manera electrónica para solicitar la respectiva orden de aprehensión, y en consecuencia tome la decisión de emitir la orden de detención en contra de la persona.

Finalmente, los oficiales de la Policía que ejecuten una orden de detención por caso urgente deberán hacer el registro de la detención y presentar inmediatamente al imputado ante el Ministerio Público que haya emitido dicha orden, quien presentará al indiciado sin demora ante el Juez de control. Acto seguido en audiencia inicial, se determinará la legalidad del mandato del Ministerio Público y su cumplimiento al realizar el control de la detención para verificar si la detención estuvo apegada a derecho o bien si la detención fue ilegal y la persona detenida será puesta en inmediata libertad.