- The Dark Horse
- Ricardo Hinojosa
- Consultor en Gobierno Corporativo
- rhinojosa@hhasociados.org
Dicen que si encuentras una empresa familiar que haya sobrevivido a la cuarta generación, puedes pedir un deseo.
Cuando pensamos en gobierno corporativo nos viene a la mente la bolsa de valores, asambleas de accionistas de grandes firmas, corporativos de talla internacional y procedimientos legales complejos; en pocas ocasiones, por no decir que en ninguna, lo relacionamos con una empresa familiar con miembros involucrados en las operaciones y un objetivo en común: crecer su patrimonio y que el negocio trascienda de generación en generación.
Me tomaré la libertad de asumir que todos conocemos una empresa donde los dueños estén enfocados en operar el negocio, i.e. administrar inventarios, atención a clientes, ser el auditor, autorizar los pagos e incluso ser el psicólogo favorito de los colaboradores, lo cual no es que sea incorrecto, es importante para el ambiente de una empresa sentir el involucramiento de los dueños a todos los niveles; sin embargo, se deja vacante un rol de vital importancia: el director general.
Como dijo una vez un ponente en temas de alta dirección al dueño de una cadena de restaurantes “mientras tú estás operando ¿quién dirige tu empresa?”. 10 ml de vinagre le hubieran resultado menos ácidos a mi compañero empresario que heredó el negocio de su padre con más de 20 años de historia y posicionamiento.
Pienso que la falta de sintonía se debe a la traducción de conceptos directivos a una sintaxis donde sea sencillo integrar mejores prácticas a las operaciones diarias de la organización y los empresarios (como mi compañero) puedan identificar la importancia de llevar la dirección de la compañía a ese nivel.
A pesar de que a simple vista no conectemos los conceptos, la estadística indica que el 95% de los negocios familiares no sobreviven a la tercera generación, y eso se atribuye a la falta de mejores prácticas en alta dirección y gobierno corporativo, lo cual es preocupante desde mi punto de vista, ya que de acuerdo a cifras del Banco Mundial, las empresas familiares contribuyen con más del 50% al PIB de cada país, y como resalta el Instituto de Familias Empresarias para México, son el motor silencioso de la economía mexicana, generando cerca del 70% de los empleos.
En otras palabras, es razonable decir que la falta de mejores prácticas de gobierno corporativo y alta dirección enfocadas a empresas familiares influye en la economía no solamente del grupo de empresarios, sino de todos los colaboradores (y sus familias) que dependen de su permanencia.
Como consultor de empresas familiares he identificado que estas encuentran una de las situaciones más desafiantes a nivel negocio: conciliar la visión de los socios accionistas.
Normalmente la preocupación más grande de los fundadores no es a nivel operatividad o de know-how, sino sobre la tan delicada transición que tendrán al pasar la dirección a las siguientes generaciones y se involucran sentimientos encontrados, diferentes personalidades y honestamente un temor por perder aquello por lo que han trabajado por décadas. El grado de complejidad es mayor cuando se trata de dos hermanos con perfiles básicamente opuestos, los miembros de la familia tienen distintas preferencias y ninguna coincide con el negocio que heredan; o bien, un fundador que piensa (y normalmente con justa razón) que sus hijos no están preparados para el reto de dirigir el negocio familiar.
De poco sirve al final tener buenas propuestas de negocio si no se llevarán a cabo por no tener una visión alineada entre los accionistas, si las buenas cifras en estados financieros se ven opacadas por una falta de conciliación de puntos de vista durante las reuniones directivas. El costo de oportunidad a nivel de atención y energía es difícil de exagerar.
Desde luego, cada caso es diferente y con una solución única, sin embargo, pienso que existen pasos a seguir o bien prácticas a integrar que pueden impactar positivamente a estas áreas de oportunidad. En primera instancia es importante descentralizar la toma de decisiones de una sola persona y delegarla a un Consejo donde los miembros puedan exponer sus argumentos, intercambiar puntos de vista, analizar datos y llegar a acuerdos que permitan avanzar en los temas de interés y agregar valor a la organización. También es conveniente separar los asuntos que sean estrictamente familiares de la operatividad de la empresa para que cada tema sea tratado en el foro adecuado. Durante las sesiones procuro que no seamos tan severos con las áreas de oportunidad identificadas ya que en muchas ocasiones los problemas de hoy son las soluciones de ayer y la mejora continua es un ciclo que nunca termina. Es de esperarse encontrar cierta resistencia a la transición por parte de los fundadores, pero esto se puede amenizar respetando dentro de las reglas del Consejo un voto de calidad como criterio de desempate para seguir apalancando el control de la empresa de la visión del fundador, aunque honestamente si las sesiones se llevan correctamente, todos terminan por llegar a un acuerdo.
Recuerdo un momento previo a una sesión de Consejo donde uno de los miembros me compartió que su padre (el fundador) no quería asistir a la sesión porque sabía que entre todos, por así decirlo, lo iban a convencer de tomar una decisión diferente a la que ya tenía predefinida, lo cual me hizo sentido, el efecto de tener la práctica de tomar decisiones en base a acuerdos, y a su vez, orientados por informes de calidad relacionados al tema, es difícil de ignorar y con el tiempo se vuelve evidente en los principales indicadores de la empresa. Implementar este tipo de prácticas permite “despejar” el camino para facilitar la transición entre la dirección de un fundador hacia las siguientes generaciones, enfocando a la organización a la toma consciente de decisiones y permitir el control necesario para que los miembros de la familia se desahoguen del micromanagement y tengan la claridad para entretener la siguiente reflexión: ¿Qué tipo de empresarios quieren ser?, ¿Cuál es su visión como familia empresa?, ¿Qué valores les gustaría que se respeten dentro de la empresa en las siguientes generaciones?, ¿Qué competencias deben desarrollar los miembros de la familia para asegurar el logro de los objetivos?, ¿Qué paradigmas deben cambiar para tener la flexibilidad adecuada para enfrentar semejante reto?, Como empresa, ¿qué los hace únicos en su especie?, ¿De qué están orgullosos, que no les permite cambiar?.
