Encuentros

Al celebrar 75 años de su primer vuelo a México, American Airlines se suma a la nueva tecnología como una forma de mejorar la calidad de sus servicios, a fin de mantenerse como una de las más sobresalientes en la industria de la aviación del mundo.

En encuentro con Latitud 21, Eduardo Marcos, presidente de American Airlines Vacations, nos platica sobre la modernización de la empresa y las afectaciones que tuvo la aerolínea en la venta de paquetes vacacionales tras la actualización de la Alerta de Viaje emitida por Estados Unidos para diversos estados de México, entre ellos Quintana Roo.

Latitud 21.- ¿En cuántas ciudades de México opera American Airlines?

Eduardo Marcos.- La aerolínea ofrece 600 vuelos a la semana a más de 21 destinos de México, entre ellos Cancún. Actualmente tenemos una alianza de código compartido con Interjet que nos da acceso a cinco localidades mexicanas más.

L21.- ¿Y en Cancún?

EM.-  En la ciudad tenemos 17 vuelos diarios en promedio procedentes de Estados Unidos y es el destino turístico de American Airlines que tiene el mayor número de servicios con respecto a cualquier otra ciudad fuera de Estados Unidos.

L21.- ¿Hay planes de abrir nuevas rutas?

EM.- La empresa continúa con el crecimiento de la red de destinos para brindar cada vez más lugares a nuestros clientes. Este año iniciamos 29 rutas nuevas en Estados Unidos y seis más internacionales. Muy pronto empezaremos a volar de manera directa a siete destinos internacionales más, entre ellos Praga, Budapest, Venecia y Zúrich.

L21.- ¿Cuántos aviones opera la aerolínea?

EM.- Junto con nuestros socios regionales manejamos una flotilla de más de mil 500 aviones, además de que la empresa invirtió muy fuerte en la modernización de sus aeronaves para reducir costos en el consumo de combustible, operar con mayor eficiencia y crear una mejor experiencia de vuelo a nuestros usuarios. American Airlines tiene hoy en día la flota más grande de la industria en Estados Unidos.

L21.- ¿Qué representa el mercado mexicano para American Airlines?

EM.-. La empresa celebra 75 años de volar por primera vez a territorio mexicano, el 8 de septiembre de 1942, con el vuelo Dallas-Ciudad México, haciendo escala en Monterrey. México es ahora el destino con mayor servicio de la empresa fuera de Estados Unidos. Específicamente, con respecto a nuestro tour operador, American Airlines Vacations, México es uno de los países  en donde registramos un mayor crecimiento -de entre 20 y 25%- de enero a agosto de 2017 con respecto al mismo lapso del año anterior.

L21.- ¿Qué tanto les afectó la actualización de la Alerta de Viaje que emitió Estados Unidos para México?

EM.- Desafortunadamente nos afectó mucho. La venta de paquetes vacacionales de Estados Unidos a destinos como Cancún, Puerto Vallarta y Los Cabos bajó entre 20 y 25%  en las últimas semanas de agosto, casi al final de la temporada, en relación con el mismo periodo de 2016.

L21.- ¿Qué acciones realiza American Airlines Vacations para contrarrestar los afectos?

EM.- Trabajamos con agencias de viajes para informar a los clientes que la seguridad está garantizada. Los reportes de violencia, que en algunos casos son aislados y a veces no ciertos, impactan mucho a la industria de la aviación y al sector turístico. Considero que es responsabilidad de todos exigir al gobierno mejorar la seguridad en los destinos turísticos de México.

L21.- ¿Cuál es el monto de las pérdidas económicas que registraron con la baja en sus ventas de paquetes vacacionales?

EM.- No tengo el dato, pero afortunadamente fue a finales de la temporada y puede minimizarse un poco el impacto económico. El problema podría ser en la época navideña, cuando el turismo estadounidense empiece a viajar de nuevo y tenga la misma percepción de inseguridad. El impacto podría ser mayor.

L21.- American Airlines también se suma a la nueva tecnología…

EM.- Uno de los retos de la aerolínea es replicar en los vuelos de la empresa la experiencia digital que nuestros clientes tienen en tierra. Trabajamos de manera conjunta con empresas de tecnología y medios digitales como Netflix, Amazon o Panasonic para brindar internet de alta velocidad y contenidos digitales en todos los aviones de American Airlines.

L21.- Los servicios de la aerolínea también se modernizan…

EM.- Este año lanzamos la tarifa económica básica para ofrecer un producto que compita con las aerolíneas de bajo costo. También se invirtieron más de tres mil millones de dólares en mejorar la experiencia de los clientes en tierra y aire, antes, durante y después del vuelo. Uno de nuestros nuevos productos para los clientes de primera clase o de negocios en viajes internacionales son los salones lounges, dos de los cuales ya se abrieron en Nueva York y Chicago y están por inaugurarse cinco más en Dallas, Filadelfia, Los Ángeles, Miami y Londres.

Presidente del consejo de administración de Sunset World

Sunset World apuesta por la autosuficiencia a través del proyecto agrícola Ethos

Durante 31 años, Sunset World Resorts & Vacation Experiences no solo se dedicó a consolidar su presencia en el Caribe mexicano con la adquisición y construcción de seis hoteles en Cancún y Riviera Maya, con oferta de mil 200 habitaciones que operan bajo el sistema de club vacacional, sino también al desarrollo de sus propias compañías para brindar servicios adicionales de viaje a los más de 180 mil socios con membresía de la cadena hotelera.

En charla con Latitud 21, Orlando Arroyo, presidente del consejo de administración de Sunset World, platica sobre cómo el consorcio, que integran 30 empresas entre hoteles, transportadoras, agencias de viajes y agencias de mercadotecnia en México y otros países, incursiona en el sector agropecuario para suministrar la mayor parte de las frutas, verduras, miel, huevo y flores que se consumen en sus centros de hospedaje.

Latitud 21.- Con 31 años de trayectoria, ¿cómo califica a Sunset World?

Orlando Arroyo.- Es una empresa a la que le ha ido bien. Iniciamos con muy poca inversión y su crecimiento fue con base en el trabajo diario. ¿Cómo la califico? Como una compañía sólida. La expansión del grupo no es como la de otras cadenas hoteleras; sin embargo, somos muy consistentes en nuestro desarrollo; es un negocio familiar que evoluciona día a día con sus altas y bajas.

L21.- ¿Cuántas empresas conforman actualmente el consorcio?

OA.- La integran 30 empresas, entre hoteles, transportadoras, agencias de viajes y agencias de mercadotecnia, en México, Filipinas, Estados Unidos, Canadá, Brasil, Colombia e Inglaterra. Estas compañías que operan con cerca de mil 500 empleados nos permiten brindar de manera directa otros servicios de viaje a los 180 mil socios que tenemos, de los cuales 40 mil están activos, es decir que vienen con frecuencia al Caribe mexicano.

L21.- ¿Hay nuevos proyectos en puerta?

OA.-Hay planes de expansión para el siguiente año en la Riviera Maya, con un concepto muy diferente de alta calidad y con cuartos hoteleros integrados a la naturaleza. Son proyectos de los que aún no podemos hablar, pero reforzarán el portafolio que actualmente tenemos. Las inversiones hoteleras del Sunset World estarán concentradas en Cancún, la Riviera Maya, Cozumel, Isla Mujeres y Bacalar. También tenemos varias invitaciones para invertir en otros países.

L21.- ¿Con qué reserva territorial cuentan para el desarrollo de nuevos proyectos?

OA.- En Bacalar tenemos 160 hectáreas; en la Riviera Maya contamos con 132 hectáreas, de las cuales se utilizaron 30 para la construcción del hotel Hacienda Tres Ríos, Spa & Nature Park. También tenemos un terreno en Cozumel y otro en Isla Mujeres.

L21.- ¿Qué proyectos tienen en marcha?

OA.-Este año terminaremos la remodelación de los hoteles. Ampliaremos los lobbies y remodelaremos las habitaciones con una inversión de cinco millones de dólares. También se realizará el mejoramiento de la playa de Hacienda Tres Ríos, que tiene un deterioro continuo.

L21.- ¿A cuánto asciende la inversión para estos trabajos?

OA.- La inversión es de alrededor de 10 millones de dólares. Consideramos terminar los trabajos en junio de 2018. Asimismo, en septiembre, octubre y noviembre iniciaremos obras de remodelación en otros de nuestros hoteles en los que la ocupación no es tan elevada.

L21.- Sunset World incursiona en el sector agropecuario…

OA.- Así es, tenemos una granja de mil hectáreas que se llama Ethos, en la que se producen al año alrededor de 200 toneladas de frutas, verduras, miel, huevos y flores para el consumo directo de los seis hoteles. Aún no cubrimos el 100%, pero sí  gran parte de los insumos provienen de este lugar para abastecer los centros de consumo. En este momento tenemos una producción de 150 mil flores. La agricultura en el norte de Quintana Roo es muy complicada; sin embargo, confiamos en el éxito de este proyecto.

L21.- ¿Está entre sus planes invertir en el sur del estado?

OA.- Hay planes para extendernos hacia el sur con la agricultura, particularmente en Bacalar, para instalar otra granja. Contamos ahí con 160 hectáreas en las que tenemos plantíos de flores. La idea general en el largo plazo no es solo generar para el consumo de nuestros hoteles sino crear una comunidad rural sustentable para casi 300 familias.

L21.- ¿Cuál es su estrategia para convertirse en una cadena hotelera sustentable?

OA.- El grupo invertirá más de ocho millones de dólares en los seis hoteles para incorporar nueva tecnología que contribuya a disminuir el consumo de energía eléctrica. También estamos en proceso de cambiar las técnicas de uso de agua a ósmosis inversa en los centros de hospedaje. La empresa desarrolló un Proyecto de Eficiencia Energética y Mitigación del Cambio Climático.

Director de Relaciones Corporativas de Diageo México

Con el 30% del mercado, Diageo se posiciona como líder dentro de la industria en el segmento de bebidas espirituosas en México

La compañía británica líder en el segmento de bebidas alcohólicas prémium, Diageo, que posterior a esta entrevista y como parte de sus acciones globales anunció la compra hasta por mil millones de dólares de la marca de tequila Casamigos -propiedad del popular actor estadounidense George Clooney-, tiene claro el valor del destilado mexicano y, sobre todo, en el caso del encuentro de Latitud 21 con Josafath Rodríguez, director de Relaciones Corporativas de Diageo México, de la importancia del mercado nacional para potencializar su amplio portafolio de negocios.

La firma con presencia en 180 países maneja marcas en las categorías de destilados, licores y cervezas, Buchanan’s, Baileys, cerveza Guinness y Tequila Don Julio, la cual adquirió en 2015, al tiempo que comprometió una inversión del orden de 400 millones de dólares para fortalecer su presencia en el país. Diageo cotiza en las bolsas de valores de Londres (DGE) y Nueva York (DEO), cuenta con certificado Great Place to Work y como Empresa Socialmente Responsable (ESR).

Latitud 21.- ¿Cómo se percibe el panorama en México para Diageo?

Josafath Rodríguez.- Es un país importante, Diageo confía en México, eso lo hicimos muy tangible en 2015 al anunciar la adquisición de Tequila Don Julio y con planes de expansión hasta para 2020. Vemos muy dinámico el mercado mexicano, ya superamos el 30% de participación, lo que nos posiciona como  líderes en la industria. La compañía cree en México y vemos oportunidades,  tenemos un portafolio en prácticamente cada categoría y eso nos hace cada vez más destacados en el sector. El liderazgo nos compromete con las comunidades en las que operamos, por lo que tenemos programas de responsabilidad social enfocados en la venta, servicio y consumo responsable, así como de educación para el sector de la hospitalidad y de apoyo a emprendedores.

L21.- ¿La situación económica global no interfiere en sus planes o proceso de desarrollo?

JR.- La realidad es que estamos trabajando para continuar con nuestros planes, como la siguiente fase de expansión en el país que anunciamos recientemente. Fortalecemos nuestro portafolio de productos para que sea lo suficientemente amplio, de manera que llegue a todos los sectores, puntos de venta, centros de consumo y preferencias de los consumidores. Por ejemplo, hoy contamos con un whisky escocés accesible, como Bell’s o Black and White, que pertenece a la Casa Buchanan’s, hasta Johnnie Walker Green Label y Blue Label. Lo mismo sucede con las variantes en la categoría de tequila, que van desde un Don Julio Blanco hasta un Don Julio 70 o Don Julio 1942, que brindan una experiencia de sabor diferente y pasan por diversos rangos de precio.

L21.- ¿Cuántas marcas conforman su portafolio en México y cuál es su producción?

JR.- Para Diageo, México es un país estratégico donde actualmente comercializa el tequila Don Julio, los whiskies Johnnie Walker, Buchanan’s, J&B, Black & White y Bell’s; los vodkas Smirnoff, Cîroc y Ketel One; los rones Captain Morgan y Zacapa; la ginebra Tanqueray, el licor Baileys y la cerveza Guinness. El desempeño de la compañía en México, en el primer semestre del año fiscal (del 1º de julio de 2016 al 31 de diciembre de 2016), reflejó un crecimiento de 21% en las ventas netas, impulsadas principalmente por la categoría de whisky escocés y el crecimiento de doble dígito de tequila Don Julio. El whisky escocés mostró un incremento de 20% en ventas netas y un sólido crecimiento de volumen, reflejando campañas de mercadotecnia exitosas y una mejorada ejecución de plataformas comerciales.

En el caso de Don Julio, las ventas netas crecieron 31%, con un fuerte incremento en participación de mercado en una creciente categoría de tequila. De hecho, en México la marca Don Julio creció casi tres veces más rápido que la categoría de tequila.

L21.- ¿Cuál es el plan para el mercado nacional luego de la adquisición de tequila Don Julio?

JR.- Estamos orgullosos de anunciar la siguiente fase de expansión de Diageo en México y los planes de construir nuevas instalaciones de envasado, bodegas de añejamiento y tratamiento de agua en Jalisco. Con este anuncio la firma tiene el potencial para generar hasta mil nuevos empleos en el país en los siguientes cinco años. Las nuevas instalaciones incrementarán más del doble la capacidad de envasado de Diageo en México a más de cinco millones de cajas al año, lo que permitirá construir una plataforma de exportación multimarca. Actualmente ya envasamos vodka Smirnoff en la región. Además, tendremos una cadena de suministro sustentable al integrar una planta de tratamiento de agua para la generación de biogás y reutilización del bagazo proveniente del agave.

L21.- ¿Cómo va para Diageo la primera parte del año?

JR.- Adicional al compromiso de inversión original, recientemente la empresa  expandió su huella logística en el país a través de un almacén y centro de distribución de clase mundial ubicado en el Estado de México, con una superficie cercana a los 24 mil m2, que duplicará la capacidad de la compañía para administrar cerca de 11 millones de cajas al año. Además, en términos de innovación, realizamos dos lanzamientos: la presentación del licor Romana Sambvca y también se hizo la presentación de Smirnoff X1 Spicy Tamarind en la Feria de San Marcos. Hasta ahora la introducción del producto se realizó en los estados de Aguascalientes, Colima, Guanajuato y Jalisco. Sin embargo, los resultados han excedido las expectativas por lo que en los siguientes meses estará disponible a nivel nacional.

L21.- ¿Qué representan Cancún y el Caribe mexicano para la marca?

JR.- Sabemos que nuestras marcas se consumen en todo el país, ya que nuestra filosofía es estar presentes en todo lugar, en forma responsable desde luego. Cada destino turístico es muy especial y la industria tiene posicionamiento aquí, al ser una región turística clave para venir a relajarse y disfrutar la vida.

L21.- ¿Cómo asocian el rubro básico de la compañía, que se basa en el consumo de alcohol, con la responsabilidad social?

JR.- Somos una empresa global con presencia en 180 países y en todos ellos tenemos una plataforma  en temas de desarrollo sustentable y lo que nosotros llamamos ‘Alcohol en Sociedad’, que aplica para programas vinculados a la comunidad, medio ambiente, etcétera. Pero también, dado que reconocemos que si una persona consume irresponsablemente uno de nuestros productos puede tener problemas, tanto él como terceros, tratamos de tener consumidores informados, y esta plataforma y todo lo que hacemos en los programas de ‘Alcohol en Sociedad’ se enfoca a eso.

L21.- ¿De qué manera aplican estos programas en México?

 JR.- Nos enfocamos a hacerlo a manera de 360 grados, vamos al consumidor, a las universidades, enfocados en mayores de edad, porque para nosotros no existe el consumo en menores, con los menores de edad es cero tolerancia; apoyamos los alcoholímetros para que se apliquen correctamente, programas de prevención para no conducir bajo la influencia del alcohol, entre otros. Por otro lado, principalmente en América Latina tenemos programas enfocados a la educación, como Learning for Life, para darle herramientas a las personas menos privilegiadas en términos económicos para que puedan tener la seguridad de un mejor empleo, de incorporarse a la vida laboral, porque lo que hacemos es tener vínculos con la industria, en el caso de Cancún con los hoteleros, para no solo darles las habilidades sino vincularlos a la parte productiva.

Verónica Gómez

Directora de la Secretaría para las Américas de la Organización Internacional de Turismo Social (OITS)

“El turismo social debe ir más allá de solo sacarse la foto o quedar bien con el pueblo, al ser una condición que permite una mejor calidad de vida” 

Si bien es cierto que el turismo social ha evolucionado en el mundo, falta mucho por hacer para establecer políticas públicas claras que permitan que un mayor número de personas de escasos recursos accedan regularmente al ocio turístico, vacaciones y viajes.

En charla con Latitud 21, Verónica Gómez, directora de la Secretaría para las Américas de la Organización Internacional de Turismo Social (OITS),  comentó sobre la importancia que tiene la participación de los tres niveles de gobierno y el sector empresarial para generar condiciones que permitan que este segmento de la población también tenga la oportunidad de vacacionar.

Refirió que las causas que impiden los viajes a personas que forman parte de grupos vulnerables son principalmente económicas, pero también la falta de infraestructura adecuada y accesibilidad de los destinos.

Latitud 21.- ¿Cuándo se crea la Organización Internacional de Turismo Social (OITS)?

Verónica Gómez.- La OITS se integra en 1963 en Bruselas, Bélgica, y se crea a partir de una necesidad de las asociaciones establecidas básicamente en Europa: Francia, Italia, Bélgica y Alemania, para que las personas de escasos recursos también tuvieran la oportunidad de vacacionar. Nuestra misión es que a partir del derecho fundamental al turismo, al ocio y a la recreación todos tengan acceso a vacacionar y viajar.

L21.- ¿Cuántos socios componen la OITS?

VG.- La OITS la integran casi 150 socios de 45 países, principalmente de Europa, África y América. Es un organismo que está identificado con el turismo social, porque justamente hoy en día se habla de un turismo sostenible.

L21.- ¿Cuántos  países conforman el capítulo para las Américas?

VG.- El capítulo para las Américas se instauró en 1996, que es la secretaría que ahora yo represento desde hace 10 años, con base en Montreal, Canadá. Estamos en 12 países. México es uno de los principales. La Secretaría de Turismo de México es un socio muy importante que tenemos en la zona. Trabajamos mucho de la mano con ellos y consideramos que el programa ‘Viajemos todos por México’ es un movimiento muy significativo porque es una estrategia de turismo social que permite que muchos mexicanos conozcan su país.

L21.- ¿Con quiénes trabajan para lograr su misión?

VG.- Trabajamos con asociaciones públicas y privadas, así como con los tres niveles de gobierno de cada país (federal, estatal y municipal), además de  organismos de la sociedad civil, para establecer programas que permitan que un mayor número de personas vacacionen o salgan de viaje, sobre todo los grupos vulnerables como niños, jóvenes, adultos mayores, trabajadores, familias numerosas y personas con discapacidad

L21.- ¿Cuáles son las causas por las que no vacacionan las personas que integran estos grupos vulnerables?

VG.- Aunque la económica es la principal, no siempre es por este factor, también por falta de infraestructura, accesibilidad del destino, pues muchas veces no está preparado para recibir personas con discapacidad. El ejemplo más claro es Cancún. Nos preguntamos si los hoteles están preparados para recibir a personas con discapacidad visual, auditiva o en silla de ruedas. ¿Qué hacen los hoteles para que estas personas accedan a los atractivos del lugar? Es un sector que no siempre tiene el hándicap de la economía, sino de instalaciones adecuadas.

L21.- ¿Cómo opera la OITS?

VG.- A partir de los grupos vulnerables trabajamos con distintas asociaciones y  los tres niveles de gobierno para generar políticas públicas que permitan crear o desarrollar programas de turismo social. Los operadores turísticos son los que van a hacerse cargo y trabajar esos programas, así como el sector empresarial con su expertise en transporte, restaurantes, hotelería y otros servicios. Aquí también son importantes las asociaciones civiles porque son los que van a consensuar y armar esas acciones.

L21.- ¿Qué representan este mercado para México y el Caribe mexicano?

VG.- Lo que hay que dignificar es que el turismo social no es para pobres, sino que es un turismo que también tiene el derecho de acceder a las vacaciones, independientemente de los ingresos que tenemos cada uno, de ir a la misma cadena hotelera, quizás no en la misma temporada o en los mismos tiempos.

L21.- ¿Cómo canalizan al turismo social?

VG.- La OITS trabaja directamente con el cliente. No somos una agencia de viajes ni receptores de turismo, somos un remisivo y una organización internacional sin fines de lucro que colabora con los gobiernos, el sector privado y la sociedad civil, a fin de crear, impulsar, favorecer y apoyar programas que permitan que un mayor número de personas vacacionen.

L21.- ¿De qué manera se vinculan con los gobiernos?

VG.- Nosotros no le decimos a un país o a un gobierno que si realizan un programa de turismo social tendrán un incremento de dos, cinco o 20 por ciento en la afluencia de visitantes. No es nuestro rol ni nuestra visión. Sin embargo, les decimos que a partir del derecho de la recreación y el ocio que todos tenemos es importante que los habitantes de un destino disfruten de su ciudad. Por ejemplo, los que viven en Quintana Roo deben disfrutar de su estado como lo hace el turismo danés, canadiense o argentino, que también conozcan todas las maravillas que tiene la entidad.

L21.- ¿Cuál es el beneficio del turismo social para las personas de estos grupos vulnerables?

VG.- Nosotros partimos fundamentalmente de una voluntad política, la cual va más allá de sacarse la foto y quedar bien con el pueblo. El objetivo es decir a las personas que el disfrute al ocio, a la recreación, a las vacaciones es real, porque además nos genera un mejor rendimiento en el trabajo, en nuestras actividades cotidianas y en conjunto propicia una mejor calidad de vida.

 Alejandro Delmar

Ingeniero Senior de Proyectos de MGM Energy Services

Firma estadounidense incursiona en el Caribe mexicano con un proyecto para desarrollar la eficiencia energética y mitigar el cambio climático

Através de su filial MGM Innova Energy Services, MGM Innova Group, empresa estadounidense con más de 400 proyectos en 35 países del orbe, incursiona en el Caribe mexicano con un proyecto de tecnología de alta eficiencia y energía renovable que permitirá al sector hotelero de Cancún y la Riviera Maya integrar mecanismos para reducir el consumo de electricidad, el uso de combustible y las emisiones de dióxido de carbono (C02).

El plan arrancó con Grupo Sunset World Resorts & Vacation Experiences y una inversión de 3.5 mdd, y ya preparan propuesta para 20 centros de hospedaje más en ambos destinos.

Alejandro Delmar, Ingeniero Senior de Proyectos de MGM Energy Services, platica en encuentro con Latitud 21 sobre las soluciones que integran a mercados diversificados por los diversos ramos de la industria y su ubicación geográfica, para construir un negocio sostenible y mitigar con ello los efectos del cambio climático.

httpv://youtu.be/vQSxy4sT9b4

Latitud 21.- ¿Qué es MGM Innova Group?

Alejandro Delmar.- Es un grupo empresarial que integran MGM Innova Capital, MGM Energy Services y MGM Consulting. Estoy en la segunda, y básicamente MGM Innova Group es una corporación multinacional especializada en el diseño, desarrollo e implementación de soluciones innovadoras para ayudar a los clientes a incorporar prácticas sostenibles y de baja emisión de carbono en sus productos, servicios, estrategia general de negocios y operaciones.

L21.- ¿Dónde tienen presencia?

AD.- La empresa está radicada en Miami, pero tiene oficinas en México, Colombia, Argentina y Brasil. También trabajamos con compañías de Centroamérica, específicamente en Panamá y Costa Rica, países en los que la energía eléctrica y el combustible son mucho más caros que los de la República Mexicana.

L21.- Recientemente realizaron un proyecto en el Caribe mexicano…

AD.- Comenzamos con el grupo Sunset World Resorts & Vacation Experiences, y lo que se hizo fue instalar tecnología de alta eficiencia y energía renovable en cinco de sus seis hoteles de Cancún y la Riviera Maya, los cuales suman un total de 900 habitaciones.

L21.- ¿En qué consistió el proyecto con la cadena hotelera?

AD.-  Se reemplazaron luminarias por sistemas LED (light-emitting diode o diodo emisor de luz), se instalaron chiller (unidad enfriadora de líquidos) de alta eficiencia y de recuperación de calor que reducen el consumo de gas LP. También sustituimos minisplit estándar por minisplit inverter y se instalaron 510 paneles solares para el calentamiento de 59 mil litros de agua por día, entre otras acciones, que reducen el consumo de electricidad, genera ahorros de litros de gas LP y bajan las emisiones de CO2.

L21.- ¿Cuál fue la inversión en el uso de esta tecnología?

AD.- Alrededor de 3.5 millones de dólares, lo que permitió a la cadena hotelera reducir 35% el consumo en electricidad, que equivale al cierre de los hoteles durante cuatro meses; disminuyó 32% el uso de combustible, lo que representa dejar de usar 100 automóviles durante un año, y se registró 32% menos emisiones de C02, lo que significa dejar de talar 23 mil árboles.

L21.- ¿Hay planes para incorporar esta tecnología en otros hoteles del Caribe mexicano?

AD.- Estamos presentando propuestas a 20 hoteles de Cancún y la Riviera Maya, entre ellos Rosewood y Fairmont Mayakoba. Lo que hacemos es apoyar al contratista de colectores solares, quienes presentan propuestas de medio millón a un millón de dólares. Son calentadores solares muy caros, pero muy efectivos. Nosotros financiamos proyectos por arriba de 100 mil dólares para que sean rentables.

L21.- ¿Cuántas habitaciones abarcan estos 20 hoteles?

AD.- Alrededor de tres mil habitaciones, y las inversiones oscilarían entre uno y cinco millones de dólares. En total estaríamos hablando de más de 15 mdd, que es la cantidad que se tendría que invertir en los 20 hoteles, si todos aceptaran la propuesta.

L21.- ¿Cuántas propuestas consideran que podrían concretar en este año?

AD.- En 2017 esperamos concretar de una a dos adicionales, debido a que la toma de decisiones está en los corporativos y no en los directivos con los que estamos negociando. En Tulum también presentamos propuestas para generar energía eléctrica con sistemas fotovoltaicos. Los hoteles de este destino son chiquitos y muy caros, y todos consumen diésel.

L21.- ¿Cuál es el ahorro que tendrían los hoteles con esta nueva tecnología?

AD.- Depende de la antigüedad del hotel. Los primeros hoteles de Cancún tendrían un ahorro de más del 30% y los más nuevos alrededor de un 15 o 20%, pues algunos ya tienen tecnología de alta eficiencia.

L21.- En total, ¿cuántas habitaciones cuentan con estos sistemas en los países donde tienen presencia?

AD.- Cerca de mil 500 cuartos. En muchos de los hoteles se instalaron fotovoltaicos porque son centros de hospedaje pequeños. Actualmente trabajamos en un hotel de Panamá que tiene 300 habitaciones.

L21.- ¿En qué otros proyectos trabajan en México?

AD.- En el país trabajamos en un relleno sanitario para generar gas metano y producir energía eléctrica, que posteriormente se vende. Es un proyecto en el que se invirtieron cinco millones de dólares, similar al que se desarrolla en Colombia.

Mario Borghino

Director general de Borghino Consultores

Con el uso de las nuevas tecnologías las empresas tradicionales deben crear negocios alternos e innovar para sorprender al consumidor

Consultor empresarial por más de 30 años y autor de los bestsellers El arte de hacer dinero, El arte de dirigirse y dirigir, además de Cómo hacer de su hijo un líder, Mario Borghino platica en encuentro con Latitud 21 sobre el mundo de los negocios, en el que las empresas tradicionales deben reinventarse y crear nuevas alternativas para incorporarse a la era de la tecnología e innovar productos que sorprendan al consumidor.
El director general de Borghino Consultores y conferencista en temas de liderazgo, dirección de empresas y cambio organizacional, considera que las empresas tienen que modernizarse y transformarse, innovar para no morir o dejarse arrasar por aquellos que hacen dinero a través de las nuevas tecnologías y bajo un sistema de comercialización diferente.

Latitud 21.- Borghino Consultores, una empresa con trayectoria…
Mario Borghino.- Es una empresa con 35 años de fundación y con sede en México. En Orlando tenemos presencia desde hace 18 años, a través de Borghino Consultor Group, para atender el mercado de Latinoamérica y dar respuesta a las necesidades de las empresas sobre planeación y revisión de objetivos estratégicos.

L21.– ¿En qué países tienen mayor presencia?
MB.- Estamos en varios países del mundo, pero en el caso de Latinoamérica visitamos mucho Chile, Perú, Guatemala, Brasil y parte de Panamá; básicamente nuestro trabajo está en Centroamérica, donde las empresas nos solicitan planes y conferencias de estrategia para los negocios.

L21.– ¿Qué empresas son las que acuden a Borghino Consultores?
MB.- En el caso de México atendemos mucho a compañías ya establecidas con muchos años de trayectoria. Tenemos una cartera de empresas mexicanas, entre las que destacan negocios multinivel, líneas aéreas, bancos, como es el caso de Banamex y Bancomer. También trabajamos con Bimbo y Bachoco. Son empresas que nos llaman constantemente para asesorarlas sobre cómo pueden innovar y crecer en nuevos mercados, con el propósito de entrar a nuevos segmentos y tener oportunidades de negocios.

L21.- ¿Las empresas le apuestan a las redes sociales?
MB.- El hecho de que existan las redes no significa que las personas o las empresas triunfen con esta nueva tecnología. Nosotros observamos que a muchos negocios que tienen varios años y se forjaron a través de una estructura tradicional les resulta muy difícil incursionar en el mundo de la tecnología. Este tipo de innovación es casi rechazada por la clientela, porque las compañías típicas la usan para obtener información en tiempo real y de manera interna.

L21.– ¿Cuál es el prototipo de las nuevas empresas?
MB.- Las nuevas organizaciones tienen un paradigma totalmente distinto que le llaman innovación de motivo, es decir, integran tecnología en la estructura de la empresa o en sus productos. Por ejemplo, Amazon.com es la integración de tecnología dentro de un negocio tradicional. Recientemente lanzó Amazon Go, la cual compite con Walmart, que es una cadena de tiendas de autoservicio con una infraestructura ejecutiva, directiva y de supervisores para controlar sus inventarios. En el caso de Amazon no tiene nada de eso, ni siquiera realiza inventarios.

L21.- ¿Cómo deben las empresas tradicionales hacer frente a las nuevas tecnologías para no quedarse atrás?
MB.- A estas empresas les llevó 40, 50 años crear valor en el mercado, como es el caso de Liverpool, una cadena de tiendas a la que le llevó 107 años crear ese valor. A Uber, dos años; Amazon, ocho y a Facebook, seis. Es decir, crear valor en el mercado significa impactar y crear conciencia de que ellos hacen algo distinto. La revolución está en lo que le brindan al consumidor; son empresas que toman por sorpresa al consumidor. En el caso de una compañía tradicional no reinventa el producto, solo incorpora la tecnología.

L21.- ¿Cuál es el consejo para las empresas tradicionales?
MB.- Los jóvenes de hoy tienen una forma diferente de hacer dinero, a partir de la tecnología, y mi consejo para las empresas tradicionales es crear una compañía paralela, que surja de nuevas herramientas tecnológicas y separadas de la organización tradicional.

L21.- Ante este panorama, ¿las empresas tienen que innovar?
MB.- El tema es que los negocios tienen que innovar para no morir o dejarse arrasar por aquellos que hacen dinero a través de las nuevas tecnologías y bajo un sistema de comercialización diferente, que tome por sorpresa al consumidor.

L21.- En el caso de Cancún…
MB.– Lo único que tiene que hacer es reinventarse para entrar en la nueva etapa de cómo se atiende un mercado como el de los millennials…