Con 40 años de trayectoria, Grupo Ultra logra integrarse como figura corporativa y holding de Ultrafemme, Ultrajewels, Luxury Avenue y Luxury Design
Con retos en el camino que significaron alcanzar su madurez, Grupo Ultra llega a la marca de cuatro décadas con un posicionamiento único en el Caribe mexicano y otros destinos del territorio nacional en la socorrida y creciente industria del lujo.
El consorcio familiar, con una historia de éxito que labró a pulso hasta incluir en su portafolio 50 boutiques y 260 marcas de prestigio internacional, no solo supo sortear los altibajos propios del desarrollo y el proceso de globalización económica sino que fue punta de lanza de iniciativas, entre ellas la devolución del IVA, que es hoy en día una realidad.
Al paso del tiempo y ya bajo la directiva de la segunda generación, Grupo Ultra, que se convierte en el holding de Ultrafemme, Ultrajewels, Luxury Avenue y Luxury Design se fortalece y mira hacia adelante con nuevos proyectos de expansión a otros estados de la República y un análisis concienzudo para incursionar en el Caribe, con especial atención a destinos como Cuba, República Dominicana y Puerto Rico, aunque este plan se vislumbra para más adelante, pues la prioridad ahora seguirá siendo “México lindo y querido”.
Latitud 21.- ¿Qué determinó a Grupo Ultra apostar a un mercado de lujo?
José García Villarreal.- Los fundadores tuvieron una gran visión, y es que el lujo, estamos hablando de los 70’s, era escaso en México, no había. Independientemente y algo aún más importante, la pasión de mis padres en lo que les gustaba y creían. A ello se sumó un destino que les permitió abrir un negocio donde se autorizaban ciertas importaciones de lujo como zona libre, muy reservadas en el territorio de México. Y definitivamente la confianza de las marcas en nuestra familia.
En ese sentido y en ese tiempo, realmente mis padres tenían una mano adelante y una mano atrás, y empezaron con los perfumes, el primer lujo accesible por donde uno empieza, que les generó otros: líneas de cosméticos, líneas de tratamiento, accesorios, joyas, relojes, y de ahí se fue dando todo.
L21.- ¿Cuál es el secreto para mantenerse y consolidarse como uno de los más importantes consorcios familiares?
JGV.- Sin duda la familia, es una gran fuerza. Un servidor, mi padre y mi madre somos muy diferentes pero con grandes cualidades. Juntos los tres hacemos cosas “Ultra”. La familia es la que permite vivir las buenas y las no tan buenas; la que dice hay negocios buenos y hay negocios malos; un hombro en quien apoyarte, un aliciente a la hora de los éxitos; la experiencia para tolerar mejor la frustración o tener el empuje para nuevos negocios, asumir ciertas pérdidas, aguantar un negocio o apostarle a algo con mucho más agresividad. Y algo que nos mantiene más fuertes es que hemos aprendido como familia a invitar a talento externo que nos ayude a complementar ciertas áreas de oportunidad y a trabajar de una manera más institucional, y eso ha sido un gran paso. En 2007 me di a la tarea de integrar un Consejo de Administración que nos ayuda a tomar decisiones neutrales.
Los imprevistos
L21.- ¿Cuál ha sido el principal reto para Grupo Ultra en estas cuatro décadas?
JGV.- El más complicado fue la influenza en 2009, fue una de las etapas más difíciles para el grupo. Uno, porque no sabíamos cuánto iba a durar, se paró el turismo, y segundo porque veníamos de haber arrancado una crisis muy complicada que era la económica, que empezó en el 2008. No sabíamos qué hacer. Sin embargo, establecimos una estructura salarial para todo el grupo, buscamos apoyarnos de los proveedores para el tema de pagos porque no sabíamos cuánto iba a durar. El único que realmente era nuestro cliente era el paisano. Éramos nosotros mismos los mexicanos, que sí estábamos viajando y que sí estábamos comprando, lo que permitió que medio circulara un poco la economía, pero esa, en mi historia de trabajar en la empresa, creo que ha sido la más complicada. Porque devaluaciones van y vienen, huracanes también.
La enseñanza
L21.- ¿Cuáles han sido las principales enseñanzas que han puesto en práctica para consolidar una empresa y aparte siempre en ascendencia?
JGV.- Hemos aprendido mucho sobre la marcha, las principales enseñanzas y las que más me empujan a ascender vienen de tres grupos que yo integro como mis tres “C”: clientes, colaboradores y competencia. Nosotros estamos expuestos a un cliente local, a un cliente nacional, pero a muchos clientes internacionales, y principalmente éstos son los que nos han forjado siempre elevar la barra en el mundo del lujo, porque compran en París, en Nueva York. Los clientes que tenemos son los que día con día nos han empujado a subir y cada día nos enseñan qué es lo que ellos buscan, y sus hábitos cambian muy rápido.
El segundo, que bendigo y nos han enseñado muchísimo, son nuestros colaboradores, las 734 personas que trabajan en la empresa todos los días nos están enseñando cómo mejor administrar la organización, cómo mejor desarrollarnos, porque sin ellos nosotros no tendríamos el feedback. Al final del día el talento que tenemos en Grupo Ultra es algo que nos ha permitido en las buenas y en las malas seguir evolucionando. Y el tercero es la competencia, que constantemente nos está diciendo que tenemos que mejorar, qué hacer para enfrentarle, y no solamente estoy hablando de una competencia que llega al terreno local, es una competencia global, llámale Internet, llámale como quieras, y ya la gente tiene muchos comparativos, además que ésta es la que ha atraído a otros jugadores y eso nos fortalece.
L21.- Los tropiezos, ¿cómo los han sorteado?
JGV.- Un tropiezo que a mí en lo personal me tocó enfrentar de una manera dolorosa pero que al final del día fue de gran experiencia fue la expansión de Grupo Ultra a Los Cabos. Iniciamos en Cabos con un primer proyecto en 2003, cuando ahí todo era bonanza. Era un mercado completamente virgen y en donde esa misma tendencia y momento de ventas y de experiencia que teníamos nos llevó a hacer un proyecto a una escala mucho mayor a la que teníamos en Quintana Roo. Fue un proyecto muy adelantado para su época, que se dio con una coyuntura: la crisis de 2008 y la crisis de la influenza en 2009, la cual contribuyó a que se contrajera el mercado. No había para dónde voltear, y nos llevamos un gran dolor hacia la mesa de discusión de la familia. Teníamos la tienda, los empleados, los socios estratégicos. La gran lección ahí es que tuvimos que entrar a un esquema para poder mantener el proyecto vivo a una escala menor, con una serie de recursos, con grandes alianzas con las marcas, hasta 2010 cuando empezó a mejorar la cosa y empezamos a agarrar el negocio en otro rumbo. La enseñanza: un proyecto de una escala no puede dar un brinco muy grande sin prever cosas, en este caso la crisis económica y la influenza fueron la tormenta perfecta para un golpe fuerte que fue un gran aprendizaje.
Abanico de opciones
L21.– ¿Cuántas boutiques tienen actualmente y cuántas marcas?
JGV.- Tenemos 50 tiendas, y en total alrededor de 260 marcas; 44 en el mundo de la joyería y la relojería, y unas 200 en el mundo de cosméticos, tratamientos y fragancias, y el resto en boutiques monomarcas, como Fendi.
L21.- ¿Cómo ha sido su crecimiento en el Caribe mexicano?
JGV.- Ha crecido mucho pero también se ha ido reubicando, es decir, era un momento en que Cancún creció hasta cierto nivel, vendría Cozumel y luego Playa del Carmen. Ese crecimiento que fue muy rápido primero en Cancún se trasladaría a Cozumel por el tema de los cruceros y Playa del Carmen no empezó a detonar sino hasta realmente altos 90´s. Sin embargo, se ha ido moviendo. Por ejemplo, hace 10 años en Cozumel teníamos seis tiendas, ahora tenemos una, y en Playa del Carmen teníamos una, y ahora tenemos 11. El negocio se ha ido moviendo por cuestiones de tráfico, de desarrollo, de infraestructura.
Salto a Los Cabos
L21.- Su salto fuera de Quintana Roo se dio a Los Cabos, después de pasar por la crisis del 2008 y la influenza. ¿Cómo ha sido su desarrollo y qué porcentaje de negocio representa para Grupo Ultra?
JGV.- Adicional a las crisis del 2008 y de la influenza acaba de pasar por un huracán; nos ha llovido sobre mojado, pero lo que no mata fortalece. Cabos se está recuperando, es el segundo destino más importante después de Cancún-Riviera Maya. En su mejor momento representó como un 20% para el grupo.
L21.- ¿Cómo ha sido su desarrollo en otros puntos de México?
JGV.- Primero obviamente nos enfocamos en los destinos turísticos, Quintana Roo y Baja California porque eran las zonas libres. Ya con toda una estructura e infraestructura a partir del 2011 inició nuestra expansión a otros puntos estratégicos. Ahora contamos con tienda en la ciudad de México (2011) y en Querétaro (2014).
Grupo Ultra prevé para los próximos tres años expandir sus diferentes conceptos de tiendas iniciando con Monterrey, Guadalajara y Puebla, posteriormente a plazas secundarias como León y Veracruz. La marca paraguas será Ultrafemme, aunque también participarán franquicias maestras de diferentes marcas, entre ellas Longchamp, Pandora y Tous, aunque la vocación de cada plaza será la que defina los conceptos.
Caribe a la vista
L21.- ¿Tienen planes de internacionalización?
JGV.- Estamos estudiando tres islas del Caribe para empezar a evaluar la posibilidad de poder ser más internacionales dentro del mundo del retail. Son tres islas bonitas que por su perfil del turista y tipo de destino pudieran funcionar para las diferentes marcas que manejamos, pero no lo estamos viendo en el corto plazo. Corto plazo es México lindo y querido.
Sin embargo, nuestra división de Luxury Design sí exporta a Centroamérica y al Caribe, y también produce para otras marcas nacionales como Liverpool y El Palacio de Hierro. Luxury Design se ha convertido en una empresa sí estratégica, pero también de gran exposición para poder diversificarnos y para poder exportar.
Entretejiendo alianzas
L21.- ¿Cómo Grupo Ultra ha entretejido las alianzas con las marcas y cómo participa?
JGV.- Cada marca es un mundo muy diferente; te comparto el siguiente ejemplo: la marca Rolex es una fundación, le concede la marca a una familia, no a una empresa, es decir, si yo quisiera vender el negocio Rolex no se iría con el negocio. La relación con la marca es tan íntima, tan estricta, que se fija hasta en detalles de quién será la segunda generación de la familia embajadora, así que más que una alianza comercial es una alianza de familia, en donde hay una gran colaboración, un gran apoyo, y como es una fundación sus enfoques son otros, no es necesariamente el dinero a corto plazo, es el largo plazo y con quien quiero construir… Es una marca muy particular en cómo maneja su vínculo de desarrollo, su estrategia de comercialización. Muchas de las marcas con las que trabajamos son familiares, entonces el peso de la familia es muy importante.
Souvenir de casa
L21.- ¿Su participación dentro de la industria del perfume souvenir?
JGV.- Es un departamento del grupo que se enfoca a hacer todo lo que es el Perfume de Cancún (la estrella, el caracol, la concha y el caballito de mar). Ese fue un proyecto de mis padres para darle a Cancún, México, un perfume emblemático. Se convirtió en un negocio, pero también en una herramienta de promocionar el destino a manera de souvenir pero mucho más cualitativo… Sigue el negocio, lo manejamos principalmente en nuestras tiendas tanto para la marca Cancún como para la Riviera Maya, aunque estamos haciendo para otros destinos, para ciertos lugares en la Florida, y para dos islas en el Caribe: Bahamas y Aruba.
Lujo al máximo
L21.- Particularmente Luxury Avenue, la corona de la empresa… ¿Cómo ha sido su desarrollo?
JGV.- Luxury Avenue es el reflejo de este gran esfuerzo y gran visión que tuvimos como grupo de poder crear el primer destino de firmas de lujo de Cancún. Aquí tenemos a Ultrafemme, a Ultrajewels, diversas boutiques de marcas internacionales que operamos y también otras que invitamos a colaborar bajo este techo en un piso de seis mil 300 m2. Luxury Avenue es la sumatoria de experiencia y confianza de 40 años que representa todo lo que hemos querido hacer como un sueño, a nivel empresa y a nivel servicio.
L21.- ¿Y Luxury Avenue Los Cabos?
JGV- Abrió en diciembre de 2008, con cinco mil metros cuadrados. Es un modelo de negocio similar donde es un poquito más grande el de Cancún y se enfoca a diferentes clientes, mucho más californiano y mucho más americano, que representa el 97%, versus Cancún donde sí atendemos al mercado americano, pero mucho más al mexicano, europeo y sudamericano.
Crecimos y es bueno
L21.- ¿Cómo cierra Grupo Ultra este 2015 a sus 40? ¿Cumplieron sus expectativas, qué se quedó en el tintero?
JGV.- Ha sido un año complicado por varios factores, las devaluaciones no han ayudado, la volatilidad en el mundo está fuerte, se nos cayeron los rusos, los brasileños, que son pocos pero muy buenos para las compras. Sin embargo, debemos cerrar el año de manera positiva.
Necesitamos más marcas
L21.- ¿Qué necesita el Caribe mexicano para convertirse en un destino verdaderamente de compras?
JGV.- Mejorar la experiencia del shopping. Tenemos que ofrecer mejores centros comerciales que integren entretenimiento con más marcas y servicios. Esto también debe de aplicar para las calles comerciales de Quintana Roo, como mejorar la experiencia del turista en la Quinta Avenida en Playa del Carmen y Rafael Melgar en Cozumel. Miles de turistas pasan por estas calles. Tenemos que mejorar la calidad de servicio que ofrecemos en las tiendas. No importa qué tipo de detallista seas tenemos que comprometernos a un elevado estándar de servicio.
En Cancún y Playa del Carmen ya se está dando cada vez más una oferta de diferentes segmentos, sea hacia moda, zapatos, fast fashion, lujo, y falta que se eleve la oferta a otro nivel, desde lo de superlujo hasta lo más accesible. ¡Hay mercado!
El shopping como categoría no está en la mente del turista que hoy visita Quintana Roo. Hay que comunicar lo que tenemos de forma creativa. ¡A qué mujer no le gusta el shopping!
La Oficina de Visitantes y Convenciones (OVC) sí comunica el segmento del shopping y considero que pudiéramos unirnos más para hacer más con esta categoría. Ciudades como San Antonio y Miami venden shopping tour, pienso que pudiéramos integrar uno para Cancún, ¿por qué no? Los turistas que vienen por shopping incrementan el gasto promedio en el destino y mayor derrama para nuestro estado.
En Cancún llueve aproximadamente 140 días al año, casi el 40% del año. Cada día que llueve quiere decir que cualquier actividad, playa, náutica, parques, no la vas a poder hacer, entonces al final del día tenemos que darle algo que hacer al turista, y esta es una gran oportunidad para el shopping. Este sería un caso en donde los hoteles, los centros comerciales y las tiendas deberíamos unir fuerzas para comunicar qué hacer en un día de lluvia.
Los extras
L21.- ¿Y el tema de outlets?
JGV.- Van a venir… Estamos atentos a su llegada para evaluar cómo capitalizar sobre estes tipo de centros comerciales. Será muy importante que estos outlets ofrezcan dos cosas: gran variedad de marcas y una ventaja en precio. Si no ofreces una ventaja en precio no se convierte en el destino de un outlet.
Devolución de IVA
L21.- ¿La devolución del IVA es algo importante para que también se dé este estímulo?
JGV.- Sí es algo importante. Grupo Ultra ha sido un gran promotor del esquema de devolución de impuestos porque ayuda a que la gente compre más, es un círculo virtuoso. Lo que pasa es que a veces es lento, no se cumple a tiempo. Si tú vas y te ofrecen el tax back en Alemania, puedes pagar con cash y te devuelven cash a la salida del aeropuerto, no es tan complejo. Aquí opera solamente con tarjeta de crédito y se pueden tardar de tres hasta seis o nueve meses en devolverte el dinero, que es una locura. Falta ver de qué manera los mecanismos con Hacienda pueden agilizar el proceso. Si lográramos que el dinero se devolviera en efectivo, ese cliente se lo gastaría en el país.
Nosotros creemos mucho en la devolución del IVA al turista y lo vemos como una excelente herramienta en el posicionamiento del Caribe mexicano como destino de compras.
Recuento de la Reforma Hacendaria
L21.- ¿Cómo ha repercutido la reforma hacendaria en Grupo Ultra?
JGV.- Primero el impacto del IVA del 16% en nuestra zona fue catastrófico, afectó mucho el consumo, y no hablo del tema de lujo, la vida se encareció, y no se encareció un cinco por ciento sino mucho más. En el primer cuatrimestre del 2013 sufrimos una caída drástica en el consumo y ahí se empezaron a dar cuenta del impacto de esas reformas. Todo ha ido mejorando un poco porque ya nos acostumbramos y así es la vida, pero no hay que olvidar que la coyuntura implicó un paro en la inversión, generó un impacto más fuerte en el tema de deducciones, se incrementaron los impuestos y el consumo se ha afectado.
L21.- ¿Tienen previsto algún nuevo modelo de negocio…?
JGV.- Se va a dar un cambio importante el próximo año. Más que un modelo de negocio vamos a relanzar una marca. Tiene que ver mucho con los 40 años que cumplimos.
L21.- ¿Cuáles consideras que son sus aciertos en cuanto a responsabilidad social como grupo en 40 años dentro de la empresa?
JGV.- En 2009 Grupo Ultra implementó un programa que se llama UltraEco, cuyo fin es cuidar a nuestra madre tierra. Todos nuestros colaboradores participan en tareas de reciclaje de basura, limpiamos playas, fomentamos las buenas prácticas para reducir el consumo de energía, entre muchas otras más actividades. Una vez al año hacemos un programa súper intenso de salud para todos los colaboradores, se traen médicos y están dentro de las instalaciones para que la gente se cheque. El tema de salud es muy importante para el Grupo.
También tenemos un gran compromiso con las mujeres y los niños, apoyamos mucho el tema del cáncer de mama y apoyamos a una fundación de diabetes en niños. Siempre hemos tenido una colaboración muy estrecha con la Cruz Roja.