Encuentros

Verónica Gómez

Directora de la Secretaría para las Américas de la Organización Internacional de Turismo Social (OITS)

“El turismo social debe ir más allá de solo sacarse la foto o quedar bien con el pueblo, al ser una condición que permite una mejor calidad de vida” 

Si bien es cierto que el turismo social ha evolucionado en el mundo, falta mucho por hacer para establecer políticas públicas claras que permitan que un mayor número de personas de escasos recursos accedan regularmente al ocio turístico, vacaciones y viajes.

En charla con Latitud 21, Verónica Gómez, directora de la Secretaría para las Américas de la Organización Internacional de Turismo Social (OITS),  comentó sobre la importancia que tiene la participación de los tres niveles de gobierno y el sector empresarial para generar condiciones que permitan que este segmento de la población también tenga la oportunidad de vacacionar.

Refirió que las causas que impiden los viajes a personas que forman parte de grupos vulnerables son principalmente económicas, pero también la falta de infraestructura adecuada y accesibilidad de los destinos.

Latitud 21.- ¿Cuándo se crea la Organización Internacional de Turismo Social (OITS)?

Verónica Gómez.- La OITS se integra en 1963 en Bruselas, Bélgica, y se crea a partir de una necesidad de las asociaciones establecidas básicamente en Europa: Francia, Italia, Bélgica y Alemania, para que las personas de escasos recursos también tuvieran la oportunidad de vacacionar. Nuestra misión es que a partir del derecho fundamental al turismo, al ocio y a la recreación todos tengan acceso a vacacionar y viajar.

L21.- ¿Cuántos socios componen la OITS?

VG.- La OITS la integran casi 150 socios de 45 países, principalmente de Europa, África y América. Es un organismo que está identificado con el turismo social, porque justamente hoy en día se habla de un turismo sostenible.

L21.- ¿Cuántos  países conforman el capítulo para las Américas?

VG.- El capítulo para las Américas se instauró en 1996, que es la secretaría que ahora yo represento desde hace 10 años, con base en Montreal, Canadá. Estamos en 12 países. México es uno de los principales. La Secretaría de Turismo de México es un socio muy importante que tenemos en la zona. Trabajamos mucho de la mano con ellos y consideramos que el programa ‘Viajemos todos por México’ es un movimiento muy significativo porque es una estrategia de turismo social que permite que muchos mexicanos conozcan su país.

L21.- ¿Con quiénes trabajan para lograr su misión?

VG.- Trabajamos con asociaciones públicas y privadas, así como con los tres niveles de gobierno de cada país (federal, estatal y municipal), además de  organismos de la sociedad civil, para establecer programas que permitan que un mayor número de personas vacacionen o salgan de viaje, sobre todo los grupos vulnerables como niños, jóvenes, adultos mayores, trabajadores, familias numerosas y personas con discapacidad

L21.- ¿Cuáles son las causas por las que no vacacionan las personas que integran estos grupos vulnerables?

VG.- Aunque la económica es la principal, no siempre es por este factor, también por falta de infraestructura, accesibilidad del destino, pues muchas veces no está preparado para recibir personas con discapacidad. El ejemplo más claro es Cancún. Nos preguntamos si los hoteles están preparados para recibir a personas con discapacidad visual, auditiva o en silla de ruedas. ¿Qué hacen los hoteles para que estas personas accedan a los atractivos del lugar? Es un sector que no siempre tiene el hándicap de la economía, sino de instalaciones adecuadas.

L21.- ¿Cómo opera la OITS?

VG.- A partir de los grupos vulnerables trabajamos con distintas asociaciones y  los tres niveles de gobierno para generar políticas públicas que permitan crear o desarrollar programas de turismo social. Los operadores turísticos son los que van a hacerse cargo y trabajar esos programas, así como el sector empresarial con su expertise en transporte, restaurantes, hotelería y otros servicios. Aquí también son importantes las asociaciones civiles porque son los que van a consensuar y armar esas acciones.

L21.- ¿Qué representan este mercado para México y el Caribe mexicano?

VG.- Lo que hay que dignificar es que el turismo social no es para pobres, sino que es un turismo que también tiene el derecho de acceder a las vacaciones, independientemente de los ingresos que tenemos cada uno, de ir a la misma cadena hotelera, quizás no en la misma temporada o en los mismos tiempos.

L21.- ¿Cómo canalizan al turismo social?

VG.- La OITS trabaja directamente con el cliente. No somos una agencia de viajes ni receptores de turismo, somos un remisivo y una organización internacional sin fines de lucro que colabora con los gobiernos, el sector privado y la sociedad civil, a fin de crear, impulsar, favorecer y apoyar programas que permitan que un mayor número de personas vacacionen.

L21.- ¿De qué manera se vinculan con los gobiernos?

VG.- Nosotros no le decimos a un país o a un gobierno que si realizan un programa de turismo social tendrán un incremento de dos, cinco o 20 por ciento en la afluencia de visitantes. No es nuestro rol ni nuestra visión. Sin embargo, les decimos que a partir del derecho de la recreación y el ocio que todos tenemos es importante que los habitantes de un destino disfruten de su ciudad. Por ejemplo, los que viven en Quintana Roo deben disfrutar de su estado como lo hace el turismo danés, canadiense o argentino, que también conozcan todas las maravillas que tiene la entidad.

L21.- ¿Cuál es el beneficio del turismo social para las personas de estos grupos vulnerables?

VG.- Nosotros partimos fundamentalmente de una voluntad política, la cual va más allá de sacarse la foto y quedar bien con el pueblo. El objetivo es decir a las personas que el disfrute al ocio, a la recreación, a las vacaciones es real, porque además nos genera un mejor rendimiento en el trabajo, en nuestras actividades cotidianas y en conjunto propicia una mejor calidad de vida.

 Alejandro Delmar

Ingeniero Senior de Proyectos de MGM Energy Services

Firma estadounidense incursiona en el Caribe mexicano con un proyecto para desarrollar la eficiencia energética y mitigar el cambio climático

Através de su filial MGM Innova Energy Services, MGM Innova Group, empresa estadounidense con más de 400 proyectos en 35 países del orbe, incursiona en el Caribe mexicano con un proyecto de tecnología de alta eficiencia y energía renovable que permitirá al sector hotelero de Cancún y la Riviera Maya integrar mecanismos para reducir el consumo de electricidad, el uso de combustible y las emisiones de dióxido de carbono (C02).

El plan arrancó con Grupo Sunset World Resorts & Vacation Experiences y una inversión de 3.5 mdd, y ya preparan propuesta para 20 centros de hospedaje más en ambos destinos.

Alejandro Delmar, Ingeniero Senior de Proyectos de MGM Energy Services, platica en encuentro con Latitud 21 sobre las soluciones que integran a mercados diversificados por los diversos ramos de la industria y su ubicación geográfica, para construir un negocio sostenible y mitigar con ello los efectos del cambio climático.

httpv://youtu.be/vQSxy4sT9b4

Latitud 21.- ¿Qué es MGM Innova Group?

Alejandro Delmar.- Es un grupo empresarial que integran MGM Innova Capital, MGM Energy Services y MGM Consulting. Estoy en la segunda, y básicamente MGM Innova Group es una corporación multinacional especializada en el diseño, desarrollo e implementación de soluciones innovadoras para ayudar a los clientes a incorporar prácticas sostenibles y de baja emisión de carbono en sus productos, servicios, estrategia general de negocios y operaciones.

L21.- ¿Dónde tienen presencia?

AD.- La empresa está radicada en Miami, pero tiene oficinas en México, Colombia, Argentina y Brasil. También trabajamos con compañías de Centroamérica, específicamente en Panamá y Costa Rica, países en los que la energía eléctrica y el combustible son mucho más caros que los de la República Mexicana.

L21.- Recientemente realizaron un proyecto en el Caribe mexicano…

AD.- Comenzamos con el grupo Sunset World Resorts & Vacation Experiences, y lo que se hizo fue instalar tecnología de alta eficiencia y energía renovable en cinco de sus seis hoteles de Cancún y la Riviera Maya, los cuales suman un total de 900 habitaciones.

L21.- ¿En qué consistió el proyecto con la cadena hotelera?

AD.-  Se reemplazaron luminarias por sistemas LED (light-emitting diode o diodo emisor de luz), se instalaron chiller (unidad enfriadora de líquidos) de alta eficiencia y de recuperación de calor que reducen el consumo de gas LP. También sustituimos minisplit estándar por minisplit inverter y se instalaron 510 paneles solares para el calentamiento de 59 mil litros de agua por día, entre otras acciones, que reducen el consumo de electricidad, genera ahorros de litros de gas LP y bajan las emisiones de CO2.

L21.- ¿Cuál fue la inversión en el uso de esta tecnología?

AD.- Alrededor de 3.5 millones de dólares, lo que permitió a la cadena hotelera reducir 35% el consumo en electricidad, que equivale al cierre de los hoteles durante cuatro meses; disminuyó 32% el uso de combustible, lo que representa dejar de usar 100 automóviles durante un año, y se registró 32% menos emisiones de C02, lo que significa dejar de talar 23 mil árboles.

L21.- ¿Hay planes para incorporar esta tecnología en otros hoteles del Caribe mexicano?

AD.- Estamos presentando propuestas a 20 hoteles de Cancún y la Riviera Maya, entre ellos Rosewood y Fairmont Mayakoba. Lo que hacemos es apoyar al contratista de colectores solares, quienes presentan propuestas de medio millón a un millón de dólares. Son calentadores solares muy caros, pero muy efectivos. Nosotros financiamos proyectos por arriba de 100 mil dólares para que sean rentables.

L21.- ¿Cuántas habitaciones abarcan estos 20 hoteles?

AD.- Alrededor de tres mil habitaciones, y las inversiones oscilarían entre uno y cinco millones de dólares. En total estaríamos hablando de más de 15 mdd, que es la cantidad que se tendría que invertir en los 20 hoteles, si todos aceptaran la propuesta.

L21.- ¿Cuántas propuestas consideran que podrían concretar en este año?

AD.- En 2017 esperamos concretar de una a dos adicionales, debido a que la toma de decisiones está en los corporativos y no en los directivos con los que estamos negociando. En Tulum también presentamos propuestas para generar energía eléctrica con sistemas fotovoltaicos. Los hoteles de este destino son chiquitos y muy caros, y todos consumen diésel.

L21.- ¿Cuál es el ahorro que tendrían los hoteles con esta nueva tecnología?

AD.- Depende de la antigüedad del hotel. Los primeros hoteles de Cancún tendrían un ahorro de más del 30% y los más nuevos alrededor de un 15 o 20%, pues algunos ya tienen tecnología de alta eficiencia.

L21.- En total, ¿cuántas habitaciones cuentan con estos sistemas en los países donde tienen presencia?

AD.- Cerca de mil 500 cuartos. En muchos de los hoteles se instalaron fotovoltaicos porque son centros de hospedaje pequeños. Actualmente trabajamos en un hotel de Panamá que tiene 300 habitaciones.

L21.- ¿En qué otros proyectos trabajan en México?

AD.- En el país trabajamos en un relleno sanitario para generar gas metano y producir energía eléctrica, que posteriormente se vende. Es un proyecto en el que se invirtieron cinco millones de dólares, similar al que se desarrolla en Colombia.

Mario Borghino

Director general de Borghino Consultores

Con el uso de las nuevas tecnologías las empresas tradicionales deben crear negocios alternos e innovar para sorprender al consumidor

Consultor empresarial por más de 30 años y autor de los bestsellers El arte de hacer dinero, El arte de dirigirse y dirigir, además de Cómo hacer de su hijo un líder, Mario Borghino platica en encuentro con Latitud 21 sobre el mundo de los negocios, en el que las empresas tradicionales deben reinventarse y crear nuevas alternativas para incorporarse a la era de la tecnología e innovar productos que sorprendan al consumidor.
El director general de Borghino Consultores y conferencista en temas de liderazgo, dirección de empresas y cambio organizacional, considera que las empresas tienen que modernizarse y transformarse, innovar para no morir o dejarse arrasar por aquellos que hacen dinero a través de las nuevas tecnologías y bajo un sistema de comercialización diferente.

Latitud 21.- Borghino Consultores, una empresa con trayectoria…
Mario Borghino.- Es una empresa con 35 años de fundación y con sede en México. En Orlando tenemos presencia desde hace 18 años, a través de Borghino Consultor Group, para atender el mercado de Latinoamérica y dar respuesta a las necesidades de las empresas sobre planeación y revisión de objetivos estratégicos.

L21.– ¿En qué países tienen mayor presencia?
MB.- Estamos en varios países del mundo, pero en el caso de Latinoamérica visitamos mucho Chile, Perú, Guatemala, Brasil y parte de Panamá; básicamente nuestro trabajo está en Centroamérica, donde las empresas nos solicitan planes y conferencias de estrategia para los negocios.

L21.– ¿Qué empresas son las que acuden a Borghino Consultores?
MB.- En el caso de México atendemos mucho a compañías ya establecidas con muchos años de trayectoria. Tenemos una cartera de empresas mexicanas, entre las que destacan negocios multinivel, líneas aéreas, bancos, como es el caso de Banamex y Bancomer. También trabajamos con Bimbo y Bachoco. Son empresas que nos llaman constantemente para asesorarlas sobre cómo pueden innovar y crecer en nuevos mercados, con el propósito de entrar a nuevos segmentos y tener oportunidades de negocios.

L21.- ¿Las empresas le apuestan a las redes sociales?
MB.- El hecho de que existan las redes no significa que las personas o las empresas triunfen con esta nueva tecnología. Nosotros observamos que a muchos negocios que tienen varios años y se forjaron a través de una estructura tradicional les resulta muy difícil incursionar en el mundo de la tecnología. Este tipo de innovación es casi rechazada por la clientela, porque las compañías típicas la usan para obtener información en tiempo real y de manera interna.

L21.– ¿Cuál es el prototipo de las nuevas empresas?
MB.- Las nuevas organizaciones tienen un paradigma totalmente distinto que le llaman innovación de motivo, es decir, integran tecnología en la estructura de la empresa o en sus productos. Por ejemplo, Amazon.com es la integración de tecnología dentro de un negocio tradicional. Recientemente lanzó Amazon Go, la cual compite con Walmart, que es una cadena de tiendas de autoservicio con una infraestructura ejecutiva, directiva y de supervisores para controlar sus inventarios. En el caso de Amazon no tiene nada de eso, ni siquiera realiza inventarios.

L21.- ¿Cómo deben las empresas tradicionales hacer frente a las nuevas tecnologías para no quedarse atrás?
MB.- A estas empresas les llevó 40, 50 años crear valor en el mercado, como es el caso de Liverpool, una cadena de tiendas a la que le llevó 107 años crear ese valor. A Uber, dos años; Amazon, ocho y a Facebook, seis. Es decir, crear valor en el mercado significa impactar y crear conciencia de que ellos hacen algo distinto. La revolución está en lo que le brindan al consumidor; son empresas que toman por sorpresa al consumidor. En el caso de una compañía tradicional no reinventa el producto, solo incorpora la tecnología.

L21.- ¿Cuál es el consejo para las empresas tradicionales?
MB.- Los jóvenes de hoy tienen una forma diferente de hacer dinero, a partir de la tecnología, y mi consejo para las empresas tradicionales es crear una compañía paralela, que surja de nuevas herramientas tecnológicas y separadas de la organización tradicional.

L21.- Ante este panorama, ¿las empresas tienen que innovar?
MB.- El tema es que los negocios tienen que innovar para no morir o dejarse arrasar por aquellos que hacen dinero a través de las nuevas tecnologías y bajo un sistema de comercialización diferente, que tome por sorpresa al consumidor.

L21.- En el caso de Cancún…
MB.– Lo único que tiene que hacer es reinventarse para entrar en la nueva etapa de cómo se atiende un mercado como el de los millennials…

Secretaria de Turismo de Quintana Roo Sedetur ejercerá este año 402 mdp para la promoción turística del Caribe mexicano en el país y el extranjero

A seis meses de asumir la titularidad de la Secretaría de Turismo de Quintana Roo (Sedetur), Marisol Vanegas, experta en temas de mercadotecnia, economía y planeación turística, enfrenta el reto, como parte de su  encomienda, de resolver un amplio portafolio de temas relacionados con la boyante industria en la entidad, entre ellos la deuda de los fideicomisos de Promoción Turística del estado, la recuperación de playas en destinos clave y el desarrollo de nuevos productos en la zona.

En encuentro con Latitud 21, la investigadora y académica platica sobre los recursos que el Congreso del Estado etiquetará para la promoción del Caribe mexicano, la creación del órgano que operará los fideicomisos y de los indicadores con los que trabajará la secretaría, a fin de mantener el crecimiento y desarrollo del estado líder en la materia en el país.

Latitud 21.- ¿Cuánto aprobó este año el Congreso del Estado para promover los atractivos del Caribe mexicano?

Marisol Vanegas.- Se aprobaron 402 millones de pesos para los tres fideicomisos de Promoción Turística que operan en Quintana Roo. Estamos trabajando con los comités técnicos de estos organismos para continuar con la difusión de cada uno de los atractivos de los destinos, en tanto se instaura el nuevo Consejo de Promoción Turística. Todas las acciones las hacemos en conjunto para que cada uno atienda a una lógica y directriz.

L21.- ¿Debido a la importancia del tema, cuándo estaría lista la instalación del Consejo de Promoción Turística de Quintana Roo?

MV.- Lo tendremos activado en breve,  y será una directriz para todas las acciones de promoción  turística del estado. Debe ser aprobado por el Congreso local porque sería un órgano desconcentrado y el nombramiento del titular será responsabilidad del gobernador. Ya presentamos la estructura con todas las funciones y atribuciones, está terminada, pero sigue tomando forma para que a través de dicho esquema operativo haya sinergia y unión entre los fideicomisos de Cancún, Riviera Maya, Cozumel y Costa Maya, que ya estaban establecidos.

L21.- En su momento se habló sobre la posible desaparición de los fideicomisos…

MV.- Los fideicomisos no desaparecen ni desaparecerán porque aún tienen un componente de deuda, y tampoco ninguna figura de estos organismos se extinguen por las mismas causas. Cada uno continúa trabajando en la promoción turística de los destinos del estado, la cual no se ha descuidado, al contrario, hay un plan agresivo e importante para mantener las cifras que hasta el momento se tienen en la entidad.

L21.- ¿Cómo cerró el 2016 en materia turística para Quintana Roo?

MV.- Fue histórico y muy bueno en nuestros niveles de ocupación y afluencia de turistas (15.3 millones de visitantes, 2.2% más que en 2015). Es un año que tiene un inconveniente porque desafortunadamente nos quedamos con mucha deuda y compromisos pendientes por la administración pasada. No hay ningún tipo de denuncia y las empresas proveedoras mantienen su confianza en la marca, además saben de los destinos que tenemos en Quintana Roo, por tanto en su momento nos manifestaron que van a esperar a que resolvamos las cuestiones financieras de antaño y de organización.

L21.- ¿Cuáles son las prioridades de la secretaría para el 2017?

MV.- La recuperación de playas, el desarrollo de productos para la zona sur, y lograr ese equilibrio con el norte del estado. Para nosotros es prioritario el programa Viajemos por Quintana Roo, que brinda paquetes de viaje exclusivos para los quintanarroenses para disfrutar de lo que tenemos en la entidad, que se conviertan en turistas en el lugar donde viven.

L21.- ¿Qué avance tiene el diagnóstico de marcas de los destinos del estado?

MV.- Hicimos un primer diagnóstico de las 19 marcas del estado, de las cuales 11 son las que tienen mayor uso. Estamos en el proceso de ordenamiento de las mismas. Analizamos la pertinencia y arquitectura que tiene cada una, además de los resultados que éstas tuvieron en el transcurso de los años y lo que les hace falta para entrar de lleno al mercado. Vamos a utilizar mucho más fuerte el Caribe mexicano como mercado de referencia para todas las marcas de Quintana Roo.

L21.- ¿Qué les falta a las marcas?

MV.- Algunos ajustes en sus arquitecturas y ajustarlas en diseño y tiempo. También estamos en la creación de la marca de la zona continental de Isla Mujeres, la cual debe regirse diferente a la de la ínsula. Es un área turística que tiene suficientes cuartos para tener marca propia y colocarla ya en perspectiva. Esto último nos va a llevar tiempo porque hay que consensuarlo con los empresarios del destino, a fin de tenerlo listo en los próximos días.

L21.- ¿Cuáles son los indicadores con los que trabajará  la secretaría?

MV. Vamos a trabajar con tres indicadores: incremento al ingreso promedio, a la estancia y la tasa de repetitividad. Son indicadores de resultados, más que de proceso, lo cual implica que el turista se vaya satisfecho de tener una mayor calidad de servicios. No es tanto pensar en incrementar el volumen de turistas sino que el ingreso promedio crezca y mantenerlo entre el dos y cuatro por ciento, pero en las variables cualitativas de gasto subir entre cinco y seis por ciento, eso es lo que se va a dar a corto plazo. El plan es que el turista sea un mejor turista y no centrar la estrategia en un mayor número de visitantes.

L21.- Y en materia de seguridad, ¿los acontecimientos que se registraron en días pasados afectaron al turismo?

MV.-  No tenemos pérdidas de turistas, no tenemos cancelaciones, a pesar de los hechos que se registraron hace unos meses, al contrario, tenemos un crecimiento permanente, la razón es que la fortaleza de receptores que intervienen hace que el turismo se sienta seguro y continúe viniendo.

Agustín Sarasola

Director general de Mayakoba Mayakoba Resort contempla en los próximos cinco años una inyección de más de 300 mdd para desarrollos inmobiliarios 

En encuentro con Latitud 21, el director general de Mayakoba, Agustín Sarasola, platica sobre la creciente oferta hotelera dentro del exclusivo complejo que integran Banyan Tree, Fairmont, Rosewood y Andaz, este último de reciente  apertura y el primero de la marca filial de Hyatt Hotels Corporation en México.

El centro de hospedaje de reciente incorporación significó una inversión de más de 100 mdd, que se suma a la considerable cantidad ejercida en el  complejo hotelero-residencial Mayakoba y en el que aún quedan por aplicar  más de 300 mdd en los próximos cinco años, principalmente para desarrollo de proyectos inmobiliarios.

El consorcio español también participa en la construcción de Ciudad Mayakoba, un proyecto sustentable a desarrollar en 15 años, con una inversión comprometida por más de mil millones de dólares para el impulso de productos residenciales y de servicios.

Latitud 21.- Abrió sus puertas un nuevo hotel en Mayakoba…

Agustín Sarasola.- Abrimos el hotel Andaz. Es una nueva oferta hotelera diferente al de Banyan Tree, Rosewood y Fairmont, que también están dentro del complejo. Son instalaciones para un público joven con áreas ecológicas. Es un hotel que tiene cerca de 80 mil m2 y cuenta con 214 habitaciones, de las cuales 41 son suites de lujo; asimismo tiene un área de convenciones con  capacidad para unas 500 personas, cuatro restaurantes -dos en la playa- y piscinas.

L21.- ¿Cuántos empleos directos e indirectos generó el Andaz?

AS.- El periodo de construcción del hotel fue muy intenso en cuanto a mano de obra, por lo que generamos cerca de mil 500 empleos de manera constante. En este momento tenemos casi 350 nuevos puestos de trabajo y planeamos que al final, cuando el hotel tenga una mayor estabilidad, lleguemos a 500 de una forma directa. Consideramos que en el primer bimestre de este año cerremos con una ocupación del 100%.

L21.- ¿De cuánto fue la inversión?

AS.- Se invirtieron casi 115 millones de dólares, de los cuales alrededor de 60 millones fueron para su construcción. Es un capital compartido entre las cadenas OHL y Hyatt Hotels Corporation, esta última con una participación del 40%. No es el hotel de mayor inversión dentro de Mayakoba, pero son instalaciones muy importantes y eficientes en relación con los hoteles anteriores. Andaz es una apuesta de lujo muy clara de que Hyatt quiere estar en México, es el futuro de esa empresa.

L21.- Una vez más se combina ecología y desarrollo…

AS.- Tenemos una laguna natural, y biótica de Mayakoba, los canales y otros espacios naturales que rodean al complejo permiten al huésped realizar jogging o andar en bicicleta. Todo hace que el nombre de Mayakoba sea casi tan importante como la marca de un hotel. Es un destino que recibe al año 60 mil personas, tiene hoteles de lujo, residencias en Rosewood, que rondan en los mil dólares. Estamos hablando de un destino que se ha consolidado dentro de otro, que es la Riviera Maya

L21.- ¿Con el nuevo hotel Andaz se concluye el desarrollo hotelero de Mayakoba?

AS.- Siempre hubo la duda de si serían cuatro o cinco hoteles. Tenemos terreno, donde además se llevan a cabo desarrollos inmobiliarios alrededor de estas instalaciones, específicamente villas, y Andaz no será la excepción. También tendrá residencias con una vista hacia el hoyo uno del campo de golf. En total, por los cuatro hoteles, hay 880 habitaciones.

L21.- ¿Entonces continuarán las inversiones en Mayakoba?

AS.- Las inversiones continuarán en el desarrollo inmobiliario a largo plazo. Hay personas interesadas en tener una residencia en el complejo, como las villas de Rosewood, de cuatro o cinco millones de dólares. Invierten para quedarse, invierten para tener una propiedad en un destino como lo es Mayakoba. En el caso del Andaz se contemplan alrededor de 60 villas con una inversión de 50 mdd y el costo de éstas estará entre 600 mil y un millón de dólares.

L21.- ¿Y en el caso de los demás hoteles?

AS.- Hay varias villas que ya están terminadas. En este momento hay tres proyectos en construcción: villas Rosewood, en donde trabajan cerca de 200 personas; villas Fairmont Heritage Place, en las que participan unos 400 trabajadores, y en el hotel Banyan Tree iniciamos una expansión con más unidades hoteleras en la playa

L21.- En total, ¿cuál sería la inversión para el desarrollo residencial?

AS.- Todavía queda una inversión en Mayakoba de aproximadamente 300 mdd, sobre todo en el desarrollo inmobiliario, para los próximos cinco años. Con esto podríamos decir que dentro de cinco años tendríamos un Mayakoba terminado, un Mayakoba con cuatro hoteles y unas 300 residencias en todo el destino.

L21.- En el caso de Ciudad Mayakoba…

AS.- Es un proyecto a desarrollar en 15 años, con una inversión comprometida de mil millones de dólares para distintos productos residenciales y de servicios que la hacen conformarse como una ciudad planeada. Actualmente tiene un avance del 15% en su desarrollo. En enero se inició la entrega de lotes unifamiliares, en Senderos, mientras que en septiembre comenzará en Lagunas, y en junio se inicia con la entrega de las primeras casas. Esperamos que en diciembre de 2017 haya personas ya viviendo en la ciudad.

Con más de tres mil productos, entre vinos, licores y delicatessen, La Castellana inicia su proceso de expansión al sureste de México

Con la apertura de su primera tienda en Cancún, La Castellana hace frente a la competencia y continúa con el crecimiento de la marca. En encuentro con Latitud 21, Alberto Garza, socio estratégico en la zona, habla sobre el negocio de distribución fundado en 1936 en la capital del país.

Latitud 21.- La historia de La Castellana…

Alberto Garza.- La Castellana fue fundada por el español Heliodoro Rodero en 1936, una vez que se estableció en México. Su objetivo era traer al país productos españoles, y para hacerlo dispuso tiendas que se fueron expandiendo al interior de la República Mexicana, innovando el modelo de negocio de distribución y venta directa de vinos, licores y productos delicatessen. Incluyendo ésta, su tienda de más reciente apertura, cuenta ya con 16 sucursales en ciudades como la Ciudad de México, Monterrey, Querétaro, Guadalajara, Puebla, entre otras.

L21.- La Castellana Cancún…

AG.- Sin ser una franquicia, La Castellana Cancún es parte de este nuevo modelo de negocio. A fin de hacer frente a la competencia y continuar con el crecimiento de la marca, el señor Rodero ha buscado socios en distintos estados de la República, que apuesten por la filosofía y el negocio familiar y que se unan con una participación accionaria de 50-50.

L21.- El Caribe mexicano…

AG.- En 1997 el señor Rodero inició el negocio aquí en Cancún, a través de un representante. Tres años después este esquema no fue suficiente y buscaron socios. Fue ahí donde yo encajé. Empezamos con la distribución entre 1999 y el 2000.

L21.- Tienda La Castellana…

AG.- Después de todos estos años de trabajo decidimos crear un nuevo proyecto de negocio, el cual incluyera ahora una tienda, porque si bien la distribución es muy importante, una vista directa al público es algo que le da mayor presencia a nuestra marca y cierra la pinza de todo el negocio. Invertimos alrededor de ocho millones de pesos en todo el proyecto, incluyendo oficinas, instalaciones de piso de venta de primera, una bodega climatizada y una fuente de energía verde, proveniente principalmente de paneles solares dispuestos en lo alto del edificio.

L21.- ¿Cuál es el siguiente paso?

AG.- La idea es buscar otros puntos estratégicos y abrir más tiendas en Quintana Roo y Yucatán.

L21.- Y, en ese sentido, ¿tienen repercusión versus tiendas de autoservicio?

AG.- Definitivamente no. Nuestra propuesta es única, comenzando por el servicio que ofrecemos y la calidad en los productos con los que contamos. Nuestra selección de vinos, licores y delicatessen es de lo mejor que puedes encontrar. Nuestra misión es muy concreta: “difundir la cultura del vino y la gastronomía”. Contamos con un sommelier profesional disponible en piso de venta para asesorarte en tu decisión de compra. Además, desde que entras a la tienda, el diseño interior y la exhibición de los anaqueles te dan una sensación mucho más cálida y acogedora que cualquiera que hayas visitado antes. Todo esto nos permite brindar una experiencia mucho más completa y placentera que una tienda de autoservicio.

L21.- ¿Cuántas marcas tienen?

AG.- En referencia nada más a vinos manejamos alrededor de 500 etiquetas; en total cerca de tres mil, incluyendo licores y productos delicatessen. 

L21.- Los obstáculos de la industria de la distribución…

AG.- Uno de los obstáculos más grandes para quienes vendemos fermentados y destilados son las altas cargas impositivas. Hablamos de que hasta un 53% del precio de una botella se destina para pagar impuestos, eso además del IVA. Esto encarece mucho el producto para el consumidor final y le da poco margen al distribuidor para ser competitivo. Es algo que se debería revisar, no solo para beneficio del consumidor y del distribuidor sino también de las vinícolas y productoras mexicanas.

L21.- ¿Cómo le pinta a La Castellana 2017?

AG.- Bastante bien. La respuesta local en estas primeras semanas ha sido magnífica. Llegamos en muy buen momento, pues La Huayacán es un punto estratégico de la ciudad que está creciendo mucho gracias a la apertura de nuevos locales, restaurantes y desarrollos residenciales. Esto, sumado al conocimiento que iremos adquiriendo cada día, representa una gran oportunidad que nos permitirá crecer y ofrecer una mejor experiencia a nuestros clientes, cosa que sin duda vamos a aprovechar.

L21.- En cuanto al producto nacional…

AG.- Hace tiempo que La Castellana empezó a generar alianzas con casas vinícolas mexicanas, creando un global de marcas boutique e integrándolas a nuestro portafolio de ventas. Con el tiempo el producto se ha aceptado y se ha buscado cada vez más. Es un orgullo que en México tengamos vinos cada vez de mejor calidad, capaces de competir y ganar premios a nivel mundial. Hay muy buenos productos en nuestro país y La Castellana tiene el compromiso de acogerlos y promoverlos.