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Con un exacto engranaje que opera en México 111 tiendas, The Home Depot revoluciona la industria de tiendas minoristas especializadas, potenciando a Quintana Roo como destino de inversión en 2014 

El gigante The Home Depot finca en México su inversión más importante fuera de los Estados Unidos, para atender cada año a 55 millones de visitantes a través de una red de 111 tiendas que generan ingresos anuales por encima de los mil millones de dólares, y que este año en Quintana Roo encuentra potencial de desarrollo.

Como parte de su crecimiento en 2014, la marca naranja decidió fincar dos nuevas tiendas en Quintana Roo: Playa del Carmen y Chetumal, con una inversión superior a los 480 millones de pesos y la generación de aproximadamente 200 nuevos empleos.

La empresa fundada en 1978 se extendió desde el mercado norteamericano hacia Canadá y China; sin embargo, es en México donde consolida su imperio de “Hágalo usted mismo”, superando todas las expectativas desde su arribo al país en 2001. La meta inicial de instalar 50 tiendas en tierra azteca fue fácilmente alcanzada en 2005,  al cuarto año de operaciones, con presencia en 24 estados de la República.

Actualmente la firma suma en los cuatro países donde desarrolla inversión más de dos mil 200 tiendas e ingresos globales por 78 mil 800 millones de dólares. En México logró incorporarse en 73 ciudades y 32 entidades de la República, entre ellos el estado de Quintana Roo.

Bajo el poderoso slogan de “Hágalo usted mismo” la compañía estadounidense logró que millones de clientes en sus cuatro mercados portaran el mandil naranja para aprender el know-how sobre las mejoras en el hogar.

Al ser México un país estratégico para la corporación, The Home Depot ve potencial para un crecimiento estable y diversificado, por lo que recién lanzó el servicio de su tienda en línea con la que pone a disposición de sus clientes más de 10 mil productos.

En una primera etapa la nueva modalidad de venta está disponible en el Distrito Federal, Estado de México, Jalisco, Nuevo León, Colima, Hidalgo y Nayarit, donde la empresa tiene 43 tiendas, convirtiéndose en pionera del comercio electrónico en su segmento de negocio.

El reto México

Latitud 21.- ¿Qué representa México para la marca global The Home Depot?

Ricardo Saldívar.- Desde hace más de una década México ha significado un enorme reto para la corporación The Home Depot, al ser el primer mercado fuera de Estados Unidos y Canadá en el cual consolida su presencia. Con una expectativa inicial de atender a los mexicanos con un total de 50 tiendas distribuidas por el territorio nacional, hoy The Home Depot México ha superado de manera relevante esa expectativa, y gracias a la preferencia del consumidor atiende cada año a 55 millones de mexicanos a través de 111 tiendas en todas las entidades federativas del país. De tal forma que México es estratégico para la corporación, pues observa el potencial que prevalece para continuar atendiendo a cada vez más consumidores a lo largo de la República.

L21.- ¿Cuántas tiendas abrió la marca este año, y cuántas hay en total en México?

RS.-En 2014 abrimos seis nuevas sucursales, ubicadas en Morelia, Oaxaca, Playa del Carmen, Monterrey,  Chetumal y Zacatecas.  Con esta última logramos nuestra meta de tener presencia en todas las entidades del país.

L21.- ¿A cuánto asciende la inversión del consorcio en las seis nuevas  tiendas?

RS.- En The Home Depot invertimos este año dos mil millones de pesos.  En todo el país hemos conjuntando un gran equipo humano de 12 mil 500 colaboradores, a los que damos capacitación porque lo más importante es la vocación de servicio y que nuestros clientes se sientan satisfechos y bien atendidos para que puedan hacer mejoras en sus hogares.

Quintana Roo crece

L 21.-El grupo inauguró recientemente tiendas en Playa de Carmen y Chetumal, ¿por qué dos tiendas en Quintana Roo en un mismo año?

RS.- Teníamos mucho tiempo de querer ampliar nuestras operaciones en este magnífico estado. Quintana Roo y la Península de Yucatán son relevantes en la geografía nacional, en parte por el turismo, pero de nuestra parte había la  necesidad de apoyar a nuestros clientes en esta zona, de proveerles de productos que le permitan hacer cambios que mejoren sus vidas. Finalmente lo pudimos hacer este año como parte de nuestras metas de crecimiento para 2014.

L21.- ¿Hay planes para un mayor crecimiento en la Riviera Maya?

RS.-De momento solo en Playa de Carmen porque sabíamos de la necesidad de nuestros clientes de contar con una tienda para toda la Riviera Maya, así nos lo hacían saber en nuestro establecimiento de Cancún, y finalmente pudimos instalar la segunda tienda en el estado. Aquí estamos comenzando con una plantilla de 100 asociados y vamos a continuar agregando en la medida que veamos mayor afluencia de clientes. No dudamos que sea muy pronto.

Presencia en el sur

L21.- ¿Qué los hizo mirar hacia el sur del estado para abrir una tienda en Chetumal?

RS.- Hemos visto que hay necesidad también en esa zona de una mayor  oferta de productos  para mejorar las casas, por eso nos decidimos a llevar la propuesta de valor de The Home Depot a Chetumal. La tienda abrió sus puertas en el mes de noviembre. En la construcción de las dos nuevas tiendas en Quintana Roo invertimos 480 millones de pesos, y ambas son un gran aporte para nuestro desarrollo de negocio en el país.

Inversión naranja

L21.- ¿Cuál es la inversión por cada nueva tienda y cuál en beneficio en generación de empleos?

RS.- La inversión en cada nueva tienda es de aproximadamente 250 millones de pesos. Cada nuevo centro en promedio genera entre 100 y 120 empleos directos, más proveedores de servicios, impulsando una importante derrama económica alrededor.

L21.- ¿A cuántos clientes presta servicio la marca?

RS.- En todo el país atendemos en promedio a más de 500 mil clientes por tienda al año, a quienes les damos la posibilidad de mejorar sus hogares con nuestro apoyo. En cada local contamos con más de 25 mil productos para construir, remodelar, decorar viviendas, poniendo al alcance del consumidor el servicio de excelencia de nuestros asociados de mandil naranja.

Exacto engranaje 

L21.- ¿Cómo es la estructura de operación a nivel nacional?

RS.-Tenemos un Centro de Apoyo a tiendas ubicado en la ciudad de Monterrey en donde colaboran cerca de 400 personas. Nuestra estructura es una división distrital por cada 10 tiendas. Hoy tenemos 10 distritos. Quintana Roo se encuentra en el Distrito Golfo al igual que los estados de Veracruz, Chiapas, Yucatán, Tabasco y Campeche.

L21.- ¿Cómo han logrado mantener la filosofía de servicio de The Home Depot?

RS.- Somos una empresa de servicio en la que el cliente encuentra productos de primera calidad para hacer mejoras en sus casas, por eso nuestros colaboradores de mandil naranja tienen que estar muy bien asesorados. Lo principal es que sean anfitriones, que les guste recibir al cliente como a un invitado en casa. Tenemos programas de entrenamiento para el servicio y también para enseñarlos a usar nuestros productos, pero si la persona no trae una actitud de servicio es muy difícil que podamos incorporarlos al resto de las etapas.

Responsabilidad social

L21.- ¿Cómo se traduce su compromiso con la sociedad al ser una Empresa Socialmente Responsable?

RS.- Este año nuevamente obtuvimos el distintivo como Empresa Socialmente Responsable (ESR). Es el octavo año que nos lo otorgan gracias a nuestra labor en beneficio de la sociedad y los proyectos de voluntariado que realizamos todos los años. Cada vez que abrimos un nuevo centro entregamos un donativo a alguna asociación civil de la comunidad a la que  llegamos. Para la inauguración de Playa del Carmen entregamos un donativo importante a la Fundación de Apoyo Infantil Quintana Roo, I.A.P. En la apertura de Chetumal ocurrió igual con Fundación para Niños Autistas y Otros Trastornos del Desarrollo I.A.A., así trabajamos juntos para construir una mejor sociedad. Nos sentimos comprometimos a apoyar de esta manera y lo seguiremos haciendo porque es parte de nuestras acciones.

País de oportunidades

L21-¿Qué opina sobre México como país receptor de nuevas inversiones?

RS.- Nuestra expectativa es que México es un país de grandes oportunidades, lo ha sido y así continuará. Desde hace 13 años The Home Depot decidió incursionar en el mercado mexicano y a la fecha ya invirtió más de 27 mil millones de pesos. Tal como ocurre con nuestra empresa, es público el interés de numerosas corporaciones nacionales y extranjeras con perspectivas de crecimiento en el país.

L21.- En materia de competitividad, ¿cuál es su opinión sobre el desarrollo del sector empresarial de México?

RS.- En este tipo de asuntos siempre hay oportunidades para mejorar, la competitividad es un asunto infinito, que más allá de coyunturas siempre será un enorme desafío. En The Home Depot percibimos que el sector empresarial está haciendo lo suyo, y eso genera una sinergia a otras instancias de México, que de una u otra forma inciden en esa anhelada productividad llevada siempre a un siguiente nivel. Nuestra empresa hace su parte y transmite esa vocación a sus aliados de negocio en todo el país, haciendo sinergias y procurando una cadena de valor más alineada y orientada a ofrecer siempre los mejores resultados de manera comprometida y responsable.

 EL ORIGEN 

Las dos primeras tiendas The Home Depot abrieron sus puertas el 22 de junio de 1979  en Atlanta, Georgia, en espacios de 60 mil metros cuadrados que empequeñecieron a la competencia. A 10 años de su fundación la marca celebró la inauguración de su tienda número 100. La compañía llegó a Canadá en 1994 con la adquisición de centros de mejoras para el hogar de otras marcas. Estrategia similar aplicó en México a su llegada en 2001 con la compra de las tiendas Total Home, que le permitió establecer ese año las primeras cuatro sucursales.

Al segundo año de presencia en el país contaba ya con 12 tiendas y para el tercero tenía presencia en 10 estados de la República. A un ritmo de crecimiento impresionante, la marca naranja superó toda expectativa al completar 50 tiendas en 24 estados para su cuarto aniversario en 2005.

En 2012 ingresa un nuevo formato con la apertura The Home Depot Express en la ciudad de Querétaro, con una oferta de 15 mil productos para construir y decorar, en dos mil metros cuadrados de superficie de venta.

En diciembre de ese mismo año reafirma su liderazgo con la tienda número 100 del país, con una cobertura del 90% del territorio nacional, con presencia en 66 ciudades de 28 estados. Actualmente cuenta con 111 tiendas en 72 ciudades de las 32 entidades del país, que son visitadas por 55 millones de personas cada año, con ingresos anuales por encima de los mil millones de dólares.

MANDIL ON LINE

Haciendo uso de una plataforma tecnológica de avanzada, desde el pasado mes de octubre The Home Depot incursionó en la venta en línea a través del sitio www.homedepot.com.mx.

De esta manera más de 10 mil productos se podrán adquirir por Internet desde cualquier sitio y en todo momento. Adicionalmente, el portal proporciona un servicio de asesoría personalizada vía chat, para asegurar una experiencia de compra exitosa.

Las compras que se hagan a través de la web se podrán recoger en tienda con un compromiso de entrega de dos horas a partir del momento de la venta, o bien enviadas a domicilio en un plazo de entre 48 y 96 horas posteriores a la misma.

En una primera etapa la nueva modalidad de venta está disponible en el Distrito Federal, Estado de México, Jalisco y Nuevo León, Colima, Hidalgo y Nayarit, donde The Home Depot tiene 43 de sus 111 tiendas en todo el país. La expectativa es ampliar la disponibilidad de este servicio al resto de la República este mismo año.

RESPONSABILIDAD ANTE TODO  

La marca The Home Depot México realiza al año cerca de 450 programas de voluntariado en todas sus tiendas con la participación de más de cinco mil asociados de mandil naranja.

La labor ha sido continua desde que en marzo de 2007 la firma obtuvo por primera vez el distintivo de “Empresa Socialmente Responsable” por parte del Centro Mexicano de Filantropía (Cemefi), debido al esfuerzo por asumir voluntaria y públicamente el compromiso de implementar una gestión socialmente responsable en beneficio de sus grupos de interés.

Previamente, desde 2006, por iniciativa de un asociado dio inicio el programa “Sangre Naranja”, donde cada año se motiva a los más de 12 mil asociados a que participen de manera voluntaria donando sangre en centros de salud del país.

Cada año la marca interactúa  con más de 700 Organizaciones No Gubernamentales (ONG) en la República, a las que apoya e impulsa para el desarrollo de proyectos.  Asimismo, en ocasión de la apertura de una nueva tienda la empresa hace un donativo, tal como ocurrió en las inauguraciones de The Home Depot Playa de Carmen y Chetumal.

Como parte de sus actividades, anualmente la marca realiza la colecta “Haz más por los demás”, que tiene como objetivo apoyar a fundaciones de asistencia social mediante la aportación voluntaria de sus clientes. Los recursos recaudados en las tiendas se entregarán al Patronato Peninsular Pro-Niños con Deficiencia Mental.

Otros distintivos que complementan las acciones corporativas  son el programa de Empresa Familiarmente Responsable, que busca la equidad entre el tiempo que se destina a la familia y al trabajo.

The Home Depot México obtuvo el Premio Nacional de Ahorro de Energía, además de ser una empresa que busca la igualdad de género y la inclusión laboral para las personas de 60 años, y rechaza tajantemente el trabajo infantil.

Poseedor de un sólido liderazgo en la región del Caribe, donde tiene presencia en 23 destinos, Amstar DMC arriba a su 25 aniversario con un histórico de 12 millones de pasajeros atendidos

A 25 años de su creación en el Caribe mexicano, los cimientos de la Destination Management Company (DMC) Amstar están sólidamente respaldados por el gigante Apple Leisure Group y por una cultura empresarial basada en la calidad, profesionalismo,  honestidad y, sobre todo, la confianza de 12 millones de pasajeros atendidos.

El crecimiento interno de la empresa, de la mano con la expansión hacia destinos internacionales, marcó la historia desde la primera oficina que inició operaciones en Cancún en 1989. Durante los primeros 10 años, el servicio a cuentas clave permitió aumentar el staff a 200 empleados y más de tres millones de pasajeros en Cancún y la Riviera Maya.

Para 2002 el nombre de Amstar DMC se expandió a República Dominicana, Puerto Vallarta, Ixtapa, Los Cabos, Huatulco, Cozumel, Jamaica, Ciudad de México, Hawai y próximamente Costa Rica. En 2008, Amstar DMC se convirtió en la primera empresa mexicana en abrir una representación en Shanghai, China, siendo desde entonces un canal de promoción no solo de sus servicios sino del país.

Sin dejar de apostar a la capacitación del recurso humano, a través de su filosofía World Class Customer Services, Amstar cierra 2014 con la atención a un promedio de 1.3 millones de visitantes. De este global, México concentra 63% del negocio, República Dominicana 25% y Jamaica otro 10%, entre los más representativos.

Con servicios de clase mundial y millones de clientes satisfechos, Amstar se sube al tren de la era digital con el desarrollo de nuevas plataformas en atención a la generación Millennials, que demanda rapidez en el servicio.

Amstar seguirá siendo la base del crecimiento con uno de cada 10 pasajeros entre un universo que, en 25 años, suma cuatro millones 200 mil excursiones y 12 millones de traslados.

Jeff Mullen Presidente Apple Vacations

La compañía Apple Vacations, con sede en Filadelfia, es miembro de Apple Leisure Group. El consorcio fundado por John Mullen en 1969 con el propósito de ofrecer paquetes de viajes en grupo, es en la actualidad uno de los mayores operadores turísticos de América del Norte.

EMPORIO FAMILIAR

¿Qué representa Amstar para usted y su familia?

Para la familia es la conexión natural, es la espina dorsal de los productos que ofrecemos. Desde que mi padre inició la empresa, una de las partes esenciales en los paquetes vacacionales ha sido el servicio que se presta mientras te encuentras en el resort.

Muchas personas están viajando fuera de su país por primera vez y quieren ver esa cara amigable en su lejano destino.

A medida que la compañía creció llegamos a México, teniendo esa misma representación aquí en el país, que es para todos los que vienen por primera vez y se encuentran con una lengua extranjera; el tener estas personas aquí, siendo su concierge, su mano amiga durante sus vacaciones, era la parte esencial que sabíamos que debíamos continuar; con lo poco que sabíamos reconocimos la importancia que tiene, es absolutamente el atributo que distingue, que separa a Apple Vacations de toda la competencia.

A medida que Apple Leisure crece hemos expandido la experiencia Amstar a los productos que CheapCaribbean y Travel Impressions ofrecen.

Puedo decir orgullosamente que fui un representante aquí en Cancún durante mis años de universidad. Tuve la experiencia de primera mano de lo que es ser un representante, y es extremadamente difícil, requiere gran talento, y ahora como presidente de Amstar me siento muy orgulloso del staff que tenemos y sé lo importante que es su trabajo, no solo las actividades que realizan día a día sino también la importancia que tiene para el viajero y para los productos que ofrecemos.

Muchas veces he escuchado por qué un gran destino vacacional es tan importante… Muchas veces lo que escuchamos es cuál fue la experiencia en nuestros resorts y la ayuda y guía que los representantes de Apple y Amstar les han dado.

LA EXPANSIÓN

¿Cuál es el futuro de Amstar?

Va a crecer a medida que crezca Apple Leisure Group; por ejemplo, ahora tenemos tres compañías de distribución, estamos viendo combinar nuestros viajeros y fusionar, abrir Amstar en esos lugares. Este mes de noviembre iniciaremos la presencia de Amstar en Costa Rica y abriremos un resort familiar ahí. También estamos enfocados a todo el Caribe, Saint Thomas, Aruba, las Bahamas y los destinos más importantes para Apple, Cheap Caribbean y Travel Impressions, y esto da sentido a cómo vamos a expandir la presencia de Amstar y sus servicios en esos destinos.

 NUEVO MILENIO

-¿Amstar en China?

Amstar en China es una burbuja que está lista para expandirse.

Hace cuatro o cinco años Amstar nos propuso a China como un destino a expandirse y le damos la oportunidad de crecer en ese mercado. Hoy estoy muy contento de anunciar que recibe miles de pasajeros en colaboración con Aeroméxico a la Ciudad de México y otros destinos. Es una oportunidad con gran potencial.

La arquitectura e historia que ofrece México es exactamente lo que el mercado chino desea, más aún que se abre al mundo en el nuevo milenio, y Amstar está con todos sus recursos y esfuerzos de mercadeo en la nación asiática. Comienza a dar frutos y lo estamos viendo. Con los millones de personas en ese país solo queremos un pequeño porcentaje, que nos dará un tremendo crecimiento.

Quién es Eugene Rybicki Vicepresidente de Amstar

De entre su amplio vocabulario en español hay una frase que Eugene Rybicki, originario de Manchester, Inglaterra, no logra entender: ¡No se puede!

Hace 14 años llegó a México con el objetivo de liderar Amstar, empresa que este año llega a su 25 aniversario como una de las Destination Management Company  (DMC) con mayor crecimiento, solidez y estabilidad en Latinoamérica. Con una experiencia de 33 años en el sector turístico y una carrera que lo llevó a hacer negocios en 55 países, Eugene Rybicki huye de los reflectores y los reconocimientos excesivos.

Su acercamiento al mundo de los viajes comenzó desde que era muy joven, casi niño, cuando la sed de aventura lo llevó a conocer muchos lugares del mundo. La experiencia vivida le permitió ser un visionario durante su carrera universitaria y participar en un curso pionero en el segmento de Leisure, un concepto para entonces desconocido en el mundo. Sin embargo, sabía que el mundo de los viajes estaba por dar un cambio radical en una sociedad post industrial que comenzaba a dar importancia al uso del tiempo libre. El crecimiento explosivo del turismo terminó dándole no solo la razón de sus estudios, sino una razón de vida: los viajes. Su amplia experiencia como desarrollador de producto y programas de turismo para una empresa británica lo llevaron a conocer varios países de Latinoamérica.

México es el último destino en su extensa bitácora, luego de ser seducido por Apple Leisure Group y especialmente por el amor de una mexicana, actualmente su esposa.

“Soy una persona que ha vivido una aventura, que desde muy joven estuvo dispuesto a investigar, conocer, esa hambre por  conocer me llevó a viajar a muchos países cuando era joven y esta exploración me llenó de experiencia que saciaba mi hambre, pero a la vez sentía más, por eso le dedico todo a mi carrera y no he considerado cambiar, porque el mundo de viajes y turismo corre por mis venas”.

EL ORIGEN

“Amstar inició sus operaciones hace 25 años producto de la visión de John Mullen, expresidente del consejo de Apple Leisure Group. Él estaba poniendo los primeros charters de Estados Unidos a Cancún y necesitaba una empresa para respaldar el servicio a los clientes en este destino. Amstar nació con el objetivo de asegurar a los turistas una experiencia exitosa en sus vacaciones. Con los años, John Mullen fue reconocido como pionero de Cancún. Actualmente Amstar es una de las divisiones de Apple Leisure Group, que integran la división hotelera AMResorts y los mayoristas Apple Vacations, Travel Impressions, CheapCaribbean.com, empresas hermanas de Amstar”.

LA ESENCIA

“Amstar es una Destination Management Company (DMC) que dedica sus recursos a atender personas que viajan por placer, negocios o plan de incentivos. Nuestro objetivo es asegurar que nuestros clientes reciban una alta calidad de servicio, proporcionando experiencias de viaje inspiradoras que generen recuerdos memorables para toda la vida. La esencia y lo que mantiene a esta empresa a la vanguardia en innovación, desarrollo y crecimiento durante varios años es la calidad de nuestra gente, productos y servicios que ofrecemos a nuestros clientes”.

LA ESTRUCTURA

“Amstar recibe a los clientes de nuestras empresas hermanas Apple Vacations, Travel Impressions, Cheap Caribbean y AMResorts. Además recibimos clientes de 90 cuentas de tour operadores en México, República Dominicana y Jamaica, por ejemplo British Airways Holidays, Air France y otras empresas de Europa, que nos contratan debido a la calidad de nuestros servicios, profesionalismo y la estabilidad de la empresa. Tenemos una infraestructura que representa para ellos un one stop shop, por lo que pueden trabajar con nosotros en cualquiera de los destinos donde estamos presentes, al basarnos en los mismos criterios de servicio”.

MERCADO CHINO

“Desde 2008 decidimos ir por el mercado chino porque manifiesta un deseo de viajar por el mundo. En cuestión del poder adquisitivo del cliente es muy interesante porque en China surgen más millonarios que en cualquier otro país en el planeta.

“Para atraer a este mercado publicamos un catálogo que se ha convertido en el vehículo para promocionar a Amstar y a México en China, es el único producto de este tipo que hay en el mercado.

“Desde 2008 Amstar ha generado 100 mil unidades, pero en cuestión de publicidad son 30 millones de impactos con medios en ese país. El catálogo se distribuye en toda China a través de agencias de viajes, tour operadores y también en casas de incentivos.

“Estamos muy bien posicionados en el mercado chino a nivel de personas con un poder adquisitivo muy importante. Recibimos una mezcla de hombres ricos y turistas convencionales que hacen circuito con otras ciudades de la República. El gasto de los turistas chinos es de 230 a 500%  mayor que el del turista convencional que recibe Cancún.

“A diferencia de 2013, en este año vemos crecimiento en pasajeros e ingresos de 25%. Tenemos un equipo dedicado al mercado chino con guías que hablan el idioma y son las únicas certificadas para el sector”.

“México les gusta mucho a los chinos, disfrutan de la experiencia, pero no se limitan a un país, visitan dos o tres destinos en un mismo itinerario. Hemos recibido al presidente del Banco de China y  a familiares del expresidente de ese país. En nuestra guía aparece una actriz y cantante que es la equivalente en China de Madonna. Ella estuvo con nosotros aquí en el destino durante 19 días para grabar varios programas y quedó enamorada de nuestro país y nuestros servicios”.

MÉXICO LINDO Y QUERIDO

“En México contamos con oficinas en Cancún, Riviera Maya, Ciudad de México, Los Cabos, Ixtapa, Puerto Vallarta, Cozumel y Huatulco. Hay arriba de 600 personas en todas nuestras oficinas. Quintana Roo representa 60% de nuestro negocio en el país, en promedio uno de cada 10 turistas llegan a este destino. México y el Caribe son nuestras plazas más importantes, aquí comenzamos y seguiremos”.

NUEVOS HORIZONTES

“Operamos en Hawai desde enero de 2014. Fue un proceso de apertura con base en la demanda de clientes internos y externos, que necesitan servicios allá. En Hawai trabajamos en el sector de Leisure con tour operadores, y próximamente recibiremos nuestros primeros clientes de China.

“En noviembre de 2014 operaremos un nuevo destino que es Costa Rica, donde nuestros productos se enfocarán al ecoturismo o turismo de aventura”.

INMUNIDAD EMPRESARIAL

“Durante estos 25 años, a pesar de adversidades como huracanes y la influenza, la empresa permanece estable y mantiene su plantilla laboral.

INNOVACIÓN, LA CLAVE

“En este negocio se requiere innovación constante. Desde  2013 comenzamos con una iniciativa llamada World Class Customer Service, con el objetivo de lograr una cultura de servicio para que los valores de la empresa, su misión, se transmitan. Honestidad, respeto, integridad, trabajo en equipo son los valores que transmitimos día tras día. Ofrecemos  estabilidad, crecimiento, posibilidades de carrera; invertimos y seguiremos invirtiendo en nuestro staff”.

MAYORISTAS

“La derrama económica que generan los clientes de las agencias mayoristas es una gran contribución al destino, completamente positivo”.

NUEVAS TECNOLOGÍAS

“Estamos invirtiendo en crear nuevas plataformas para promocionar nuestros servicios y hacemos mercadotecnia de México a través de medios electrónicos. Desarrollamos y mejoramos nuestra página web y tenemos presencia en redes sociales. Todos nuestros representantes cuentan con tecnología de vanguardia, que les permite brindar un servicio eficiente”.

Alejandro Zozaya CEO de Apple Leisure Group

BRAZO DERECHO

¿Cuál es la importancia de Amstar para Apple Leisure Group?

Amstar es una compañía muy importante del grupo. No solamente carga la responsabilidad de los transfers, sino que hace que el turista viva una mejor experiencia en el destino, gaste dinero fuera del hotel, que es muy importante la derrama para la pequeña y mediana industria, y hace que la estancia del turista sea más larga y que el huésped regrese. El turista que llega al hotel y no sale de él tiene menos tendencia a regresar al destino que quien llega al hotel y vive el destino. Cuando sale del hotel y vive el destino tiene la posibilidad de regresar y desde luego deja más derrama, lo cual le conviene a toda la comunidad.

EL RETO

A 25 años de la fundación de Amstar la competencia es considerable, ¿qué habría que mejorar?

Este año Amstar creció a un volumen de 1.3 millones de pasajeros por nuevas adquisiciones de nuestro grupo. Un reto importante para Amstar. Los aciertos han sido obviamente aprender y mejorar la calidad. Yo creo que el conocimiento que tiene nuestra gente de las plazas ha sido muy importante.

SIGUE EL CRECIMIENTO

¿Cuál es el plan de expansión de Amstar?

Acabamos de abrir oficinas en Hawai y Amstar seguirá abriéndolas en cada sitio donde tengamos masa crítica de volumen de distribución de nuestros tour operadores. En cualquier sitio donde tengamos un volumen importante de turistas de Apple Vacations, o donde tengamos hoteles AMResorts. Por ejemplo, abrimos nuestro primer hotel en Costa Rica y Amstar iniciará operaciones en Costa Rica, cuando abramos Panamá seguro abrirá en Panamá; acaba de inaugurar oficinas en Hawai, en Jamaica abrió recientemente cuando abrimos hoteles en ese país caribeño. Entonces Amstar va a seguir creciendo acompañando nuestro crecimiento de la tour operación y de la compañía hotelera.

LA ESTRUCTURA

-¿Cómo se conforma la empresa?

Tiene un vicepresidente, que es Eugene Rybicki, con base en Cancún, tiene un director regional en el Caribe mexicano y otro en el Caribe, con base en Punta Cana, Jamaica, y uno más en Hawai. Amstar reporta directamente a Jeff Mullen, que además de ser el presidente de Apple Vacations ve toda la parte de servicios de nuestro grupo. Todo eso viene dentro de esa división de Apple Leisure.

AMSTAR DE LA MANO CON AMRESORTS

“La participación de AMResorts dentro de la estructura de Amstar es compleja en realidad. Hemos tratado de generar una forma de distribución de nuestros pasajeros, o gran parte de ellos, hacia Amstar, transportadora con la que de alguna forma podemos garantizar el servicio y su experiencia durante toda la vacación.

“Por esa razón cuando nació AMResorts como empresa hotelera lo hicimos como una subsidiaria independiente de un tour operador muy importante del mercado americano, Apple Vacations, y Apple como muchos tour operadores ha crecido ofreciendo como ventaja competitiva paquetes que incluyen para el mercado americano no solo la estancia en el hotel, sino también la transportación aérea y terrestre desde el aeropuerto al hotel y las excursiones, y es a través de Amstar.

“La complejidad se deriva porque por un lado tenemos un mercado cautivo en AMResorts que compra de manera directa nuestros productos a través de nuestra web site, ya sea dreamsresort.com, secretsresort.com o cualquiera de nuestras marcas, y a quien que compra nuestros paquetes le ofrecemos la posibilidad y garantía de tener un servicio de calidad con gente profesional que los va a cuidar en el destino.

“Por el otro lado, tenemos clientes de todo el mundo, de diferentes mercados, que llegan a través de otros operadores y que ofrecen sus servicios terrestres en transportación y en excursiones con sus representantes, lo cual siempre permitimos. Sin embargo, el crecimiento de Amstar ha sido posible por la experiencia final que se lleva el viajero a través del empleo de sus servicios.

“Y por supuesto, el crecimiento de Amstar ha ido de la mano con AMResorts. Sobre todo lo pueden ver en plazas donde nuestra cadena hotelera ha empezado a incursionar, al llegar a un destino nuevo. Nuestro primer hotel en Costa Rica es un buen ejemplo, porque se encuentra en un lugar remoto, selva adentro y a hora y media del aeropuerto de Liberia. No es una zona donde se pueda acceder fácilmente aun a costa de su espectacular belleza, toma tiempo y la transportación es compleja. Y es en lugares de símiles características donde AMResorts procura la sinergia con una compañía hermana para otorgar esos servicios para brindar toda la experiencia al cliente. Y evidentemente que en la medida en que crecemos tratamos de llevar Amstar a los hoteles nuevos, como también ahora Panamá.

“La historia y fuerza de Amstar tiene que ver en Quintana Roo, y en lo sucesivo en Puerto Vallarta y en Punta Cana, pero en la medida en que hemos ido abriendo otras plazas, entró en Huatulco y en Los Cabos, donde hace unos años empezaron su operación a través de una alianza y después ya crearon su propia oficina y sus servicios dada la demanda.

“Cabe mencionar que en el mercado americano el grupo adquirió otros tour operadores, los cuales empiezan a utilizar Amstar, por lo cual Amstar también crece en forma exponencial por la distribución, no solamente por AMResorts.

“Y viceversa, también la importancia de Amstar para AMResorts. Es el caso de China. El punto de lanza ha sido Amstar, porque son mercados remotos que normalmente requieren ciertos canales naturales, pues mientras más lejanos y menos conocimiento tienen de un destino determinado requieren más del servicio de un intermediario que pueda realmente traducirles y facilitar la compra del producto. Concretamente necesitas un traductor que hable chino, que entienda su cultura para guiarlos y llevarlos a algún lugar. Y en ese sentido, AMResorts requiere tener gente dentro de su estructura para poder atraer a este tipo de grupos.

“Lo que hemos experimentado ahora con el mercado chino, es que al tener los contactos con operadores y organizar toda la logística de operación y de transportación por medio de Amstar hay una plaza que realmente está dispuesta a venir hasta acá. Desde entonces empezamos a trabajar a través de ellos ya en relación con los tour operadores, pero definitivamente el punto de lanza ha sido Amstar”.

EXPERIENCIA DE VIDA

Martha Loredo ha sido pieza importante en la constitución y crecimiento de Amstar desde su fundación. Originaria de Celaya, Guanajuato, arribó al destino hace 33 años para abrir un hotel con su esposo. Fue desde ese punto donde trabajó de la mano con grupos. A partir de su maternidad se retiró de éste, continuando su carrera hotelera bajo otra firma.

“Empezaba Apple Vacations; yo los recibí y atendí en el hotel en el que trabajaba, y fue cuando conocí al señor John Mullen y a los ejecutivos de ese entonces.

“Me integré como gerente de grupos en Amstar cuando estaba iniciando en 1989. Apenas trabajábamos 20 colaboradores, y desde entonces empezó la aventura en una empresa ejemplar, donde he tenido la oportunidad de desarrollar una carrera ascendente. En muy poco tiempo hubo cambios a partir de su crecimiento natural y me integré como gerente general de la empresa.

“Ciertamente ha habido cambios propios de las nuevas tendencias turísticas en estos 25 años; sin embargo, al pertenecer a una empresa muy grande, con una estructura sólida y líder en muchas áreas de negocios, nos ha permitido tener una participación competitiva, al ir más allá en la búsqueda de mercados, de negocios, y avanzando en plataformas tecnológicas.

“Para mí ha sido una experiencia maravillosa el trabajar con el señor Mullen, con el grupo Apple, desde Amstar. Me maravilla formar parte de una empresa líder en el mercado, contar con un equipo extraordinario que ha ido en incremento. En Quintana Roo tenemos más de 500 colaboradores, a nivel internacional contamos con más de 800. En la actualidad participamos en cinco países y tenemos 13 sucursales de Amstar, sirviendo con calidad a muchísimos viajeros a nivel mundial. Me siento orgullosa de ser parte de la familia Amstar, donde todos tenemos la oportunidad de desarrollo profesional bajo una filosofía ejemplar.”

De ser un territorio inhóspito, Quintana Roo se erige como una potencia turística mundial a sus escasas cuatro décadas como entidad federativa

(I de III Partes)

A 40 años de su constitución como entidad federativa de la República Mexicana, Quintana Roo pasó de ser un territorio inhóspito, sin autonomía económica, a una de las entidades más boyantes del país, al cual aporta el 40% de las divisas –7.5 mmdd al cierre de 2013- y el 1.49% del PIB, con una población económicamente activa del 66%. Con una historia rica, tanto como la naturaleza que detonó su vocación, pero no exenta de conflictos que inhibieron por décadas su desarrollo: conflicto armado con los mayas y huracanes que le volcaron al aislamiento.

Hace 40 años Quintana Roo al fin reunió las condiciones necesarias establecidas en el Artículo 73 de la Constitución Mexicana para dejar su condición de Territorio al contabilizar una población de 80 mil habitantes.

El 2 de septiembre de 1974 el presidente de México Luis Echeverría envío al Congreso de la Unión una iniciativa de ley para que Quintana Roo y Baja California Sur se elevaran  a la categoría de estados. Tras la aprobación de las legislaturas estatales, el 8 de octubre de 1974 el entonces Territorio nació como Estado Libre y Soberano.

Y en la construcción de su historia, de Norte a Sur,  participaron una serie de personajes de diferentes procedencias que le han dotado de inversiones y servicios para erigirse como modelo de desarrollo mexicano. A continuación algunos de los personajes que han construido su historia.

NASSIM JOAQUÍN

Se lee en la historia que “durante el postclásico Cozumel fue el principal punto de escala en la larga ruta comercial que iba desde Campeche a Guatemala y a Honduras. Por tanto ahí se concentraban y comerciaban grandes volúmenes de mercancías de todo tipo y los mercaderes de la isla se convirtieron en una clase política y económica muy influyente”.

Cuestión que con el correr de los años no ha cambiado significativamente, si acaso concentrado en un solo nombre: Nassim Joaquín Ibarra. A él han recurrido presidentes de México, políticos, empresarios de todas procedencias. Su influencia la atribuye humildemente a la popularidad que cobró siendo su hijo el segundo  gobernador constitucional del estado de Quintana Roo, Pedro Joaquín Coldwell (1981-1987), hoy secretario de Energía de México. Pero no. Venía de tiempo atrás, y si no ¿de dónde viene su sobrenombre?: Tatich, “consejero del pueblo”.

Él ha intervenido en prácticamente todas las actividades económicas de la isla: comercio, agricultura y en la distribución de combustible. Pero sobre todas éstas sobresale el turismo, al ser el responsable directo de la creación del primer centro turístico del Caribe mexicano, en los años 60, que le llevó a participar en los ramos de la hotelería y la aeronáutica.

QUINTANA ROO, 40 AÑOS ATRÁS

“… En el año de 1974 establezco ya solo el centro comercial Joaquín. Acababa de cumplir los 30; el terreno fue un obsequio de mi suegra a mi esposa, doña Miguelina, hija de madre cozumeleña y papá irlandés, Óscar Coldwell, un empresario de mucho calibre. Nadie como él tenía entonces la situación económica en la isla: barcos, cocales y empresas de otra índole.

“… Todos (mis hermanos) hemos tenido capacidad comercial, pero yo he tenido una cualidad especial. Cuando Cozumel vivía de la industria chiclera, siendo en éste donde se concentraba, procesaba, empacaba y embarcaba toda la producción de Quintana Roo (para la United Fruit Company) se acostumbraba que la Junta Federal de Mejoras Materiales percibiera los impuestos de la exportación chiclera y se la llevara al centro del país. Se creó una administración con intervención de la Aduana y los comerciantes, que propusimos al entonces secretario de Patrimonio que este presupuesto se aplicara al plan urbano para edificar y pavimentar las primeras calles, lo que aceptó”. En otras palabras, la negociación de Joaquín Ibarra marcaría esa cualidad especial de la que habla y sostiene hasta hoy día con el mismo o mayor peso.

A diferencia de Cancún, creado a partir de un proyecto integral de destino vacacional, en Cozumel la actividad turística se dio de manera casual y gradual, ofertando el día de hoy cinco mil 200 cuartos, constituyéndose como uno de los principales centros de buceo submarino a nivel mundial y liderando el arribo de cruceros con respecto de toda Latinoamérica. Don Nassim hace el recuento:

“Pusimos el primer hotel turístico, Playa Azul, de 20 cuartos, el primero que concesionó el gobierno del territorio en 1965. Entonces la isla, turísticamente hablando, no era nada conocida. Por la época vino un periodista, el señor Humphrey, del Holiday Magazine, a quien atendí a lo largo de un mes. Él publicó un artículo muy interesante de Cozumel, el cual despertó mucho interés y empezaron a llegar reservaciones, solicitudes. Sin lugar a duda era una revista muy leída.

“Para entonces -y desde 1948- yo era accionista de la compañía aérea Tamsa con otros empresarios de Mérida y Ciudad de México, la cual conectaba a Cozumel con todo el territorio. Pero del hotel compartíamos el arrendamiento en sociedad con el señor Manuel Barbachano, en cuya agencia de viajes en la capital yucateca empezamos a promocionarlo y el hotelito agarró movimiento. No había muchos instrumentos turísticos para darnos abasto con el pasaje que nos enviaban los señores Barbachano, fue el momento en que muchos cozumeleños adaptaron cuartos muy bien y empezaron a generarse hotelitos familiares, pero sobre todo fonditas. El turismo que llegaba en aquella época era fuerte en dinero; iba de saco y corbata a restaurantes, tenía capacidad económica de compra.

“Recuerdo que por la época había otro empresario, Chamberlain, quien adaptó en su casa cinco o seis cuartos; ambos partimos a México para promocionar Cozumel con las agencias de viajes. Ya para 1967 Mexicana de Aviación empieza con vuelos definitivos a Cozumel con un avión al que le decíamos “el lechero”. Este suceso de comunicación atrajo a importantes cadenas hoteleras, como Presidente y otras más que poco a poco se fueron instalando, lo que definió nuestro destino. Así es que a Mexicana le debemos mucho; fue la que más contribuyó a nuestro desarrollo turístico. Hoy contamos con vuelos de American, US Air, Continental y muchos vuelos charters”.

Don Nassim Joaquín Ibarra cede sus acciones de Tamsa sin costo alguno a Mexicana en los años 60, “con tal de que entrara a Cozumel, y me hice su representante”. Una década después interviene en la creación de Aerocozumel con la participación de Fernando Barbachano hijo.

“La idea era hacer un puente de comunicación entre Cozumel y Playa del Carmen, así que hicimos una pista; Playa entonces tenía 300 habitantes, pero era un punto que yo veía con mucha perspectiva porque estaba al centro del triángulo: Cancún-Cozumel-Chetumal. Con esta aerolínea llegamos a manejar hasta 890 pasajeros en un día, al principio con un avión Islander para nueve pasajeros, y después con aviones más grandes tipo Trilander, de 18 pasajeros. Liquidé a Barbachano y le compré a Vázquez Raña un avión, DC 3, de 28 pasajeros, de Aerocaribe, y con ésta empecé a crecer: Cancún-Cozumel-Mérida-Tuxtla Gutiérrez. Cuando vendí (Aerocaribe) tenía ya 13 unidades aéreas, era 1988”.

Anterior a la empresa aérea Tamsa, data en la bitácora de la región la línea chiapaneca Sarabia (1942), la cual brindó el primer servicio aéreo del Sureste a través del Circuito Ruta del Caribe: Chetumal-Carrillo Puerto-Cozumel-Isla Mujeres.

QUINTANA ROO, A 40 AÑOS 

“En Cozumel ha sido muy bueno la llegada de cruceros porque es una de las actividades en la que se sostiene su economía. Tenemos tres muelles que estadísticamente reciben a tres mil personas diarias, más las tripulaciones, con evidente capacidad económica. Vea el malecón: hay 17 joyerías de primer orden, es clara muestra de los beneficios que traen al comercio local. Atracan dos mil 196 cruceros, que al menos en 2002 trajeron a tres millones 296 mil pasajeros (agosto 2014: 589 cruceros, con 1.7 millones de pasajeros). Pero es cierto que no trae los mismos beneficios a la hotelería directamente, por lo que a mí sí me interesa que Cozumel tenga promoción turística constantemente, pues participamos dentro de la industria ya que tenemos un hotel, por ejemplo, que tiene que estar publicitándose, como el resto de los establecimientos hospitalarios -cerca de 60- y el campo de golf que pertenece a una franquicia”.

El tema de la promoción, lo de hoy: “Vea usted. Hay países como España y otros que sus gobiernos aportan grandes cantidades para la promoción de sus centros turísticos, cosa que en México ha estado muy limitada. El gobierno debería enfocarse más al respecto ya que es una industria que genera ingresos y empleos. En este periodo (2004)  ha habido dos cambios en la Secretaría de Turismo, cuando ello ocurre entra una política diferente a la otra y pues así no se dan las mejoras. Concluyo que los empresarios de Cancún han hecho un buen papel para posicionar al destino, que ya es conocido en todo el mundo. Pero insisto, necesitamos del respaldo del gobierno. En ese sentido tuvimos anteriormente mucha ayuda de parte de Fonatur, dependencia de la que no sé cuál sea su intervención en el presente”.

QUINTANA ROO, 40 AÑOS A FUTURO 

Lejos quedó la bonanza agrícola y frutícola de Cozumel no obstante la bondad de su tierra. ¿Habría la posibilidad de diversificar la economía de Quintana Roo hacia este campo y no solo dejarla descansar en el turismo? Dice don Nassim: “Yo diría que sí; si los gobiernos pensaran en programas de campo, ganadería y pesca como se debe hacer, sacaríamos más de lo que estamos haciendo ahora. Cozumel tuvo importante producción no solo chiclera, sino de plátano y piña, y de las más sabrosas del mundo por cierto. Pero ya nadie siembra, no existen los estímulos, ni las condiciones. La gente nativa y los que han llegado han optado por esta actividad (turística), y es lógico, la situación económica no es mala”.

**Extractos de la entrevista concedida por don Nassim Joaquín a Latitud 21 Año 2 Número 15 Junio 2004.

NOEMÍ CANTO

QUINTANA ROO, 40 AÑOS ATRÁS

“Llegué recién casada a Chetumal el 7 de enero de 1970, hace casi 45 años. Solo había tres calles petrolizadas: Av. Héroes y sus paralelas Av. Juárez  y 5 de Mayo… ¡No cabe duda que la vi crecer!

La economía giraba alrededor de las importaciones de mercaderías de Belice y la Zona Libre de Panamá. Entre los años 70 y 80 el auge económico era impresionante, la avenida comercial estaba como hormiguero, llena de gente; en los periodos de Semana Santa de esos años los visitantes dormían en la calle, en el parque principal y en los bajos del Palacio Municipal. La devaluación del ´78, con López Portillo, causó mucho daño económico, como también la devaluación del ´82, el TLC, con las persecuciones inclementes a los visitantes y “fayuqueros”: la 5a Zona, “las volantas” (vehículos patrullando las carreteras), y el “error de diciembre” del ´94 acabaron con el auge de la Zona Libre.

QUINTANA ROO, A 40 AÑOS 

“A partir de esos años la rigidez de las autoridades, la anulación de algunos beneficios arancelarios y el alza de los impuestos en otros tantos artículos fue matando el auge económico de Chetumal; la apertura del país, que debemos reconocer seguramente fue para beneficio de la mayoría de los mexicanos, cambió los giros de la ciudad, pero el gran sostén económico lo constituyó desde entonces la burocracia. Como capital, la concentración de los poderes estatales y los trámites de permisos o información burocrática alimentaron la economía de la ciudad. Sin embargo, también nos afectó la “crisis mundial”, con la que sí fue definitivo, trajo más sucesos que bajaron la economía y llegamos a donde estamos…

“Pero el tema social sí tuvo importante repercusión positiva. Hace 40 años la ciudad terminaba en el cementerio en la Efraín Aguilar, a escasas 12 o 15 cuadras del Palacio de Gobierno, ahora es increíble, la ciudad ha crecido a pesar de las adversidades y aún conozco gente  que viene de ciudades grandes a buscar tranquilidad, seguridad. La gente de Quintana Roo ha sido hospitalaria para acoger a muchos inmigrantes de otras partes de la República Mexicana.

QUINTANA ROO, 40 AÑOS A FUTURO

“Es difícil de vaticinar, pero creo que con voluntad política y suerte Chetumal quizá sería parecido a los años 70 y 80. Yo estoy segura que no obstante la adversidad que pueda sentirse hoy no impedirá que Chetumal siga creciendo mucho más de lo que ha crecido.

“Tal vez hay que ayudar más al campo, fortalecer la zona cañera y poner más atractivos en la ciudad, embelleciéndola con monumentos. Afortunadamente nuestro actual gobernador, el licenciado Roberto Borge, nos ha anunciado la terminación de la Mega Escultura con la creación del Museo de la Bahía, un Centro Deportivo en la ciudad de Chetumal, y nuestra afamada Av. Héroes por fin será renovada y embellecida. La zona norte, a partir de Cancún y ahora la Riviera Maya, que convirtieron a Quintana Roo en el polo turístico más importante del país, aportando en la actualidad casi el 40% de los ingresos turísticos a la federación, seguirá fortaleciéndose por sus bellezas naturales, por su infraestructura y por su cuidado ambiental. La zona sur tendrá que replicar también su estrategia turística para participar de esta evolución y progreso, tiene con qué: sitios arqueológicos, bellezas naturales, historia, y es la cuna de este hermoso estado que ha sido bondadoso con su gente y con el país por su aportación de empleo, divisas y progreso. Es un privilegio vivir aquí. Yo no pude escoger dónde nacer, pero sí donde vivir: ¡en Chetumal!”

MARIO RENDÓN

“Hace 40 años Quintana Roo era un ente dependiente de las decisiones del centro del país, un territorio con posibilidades de crecer por la gran rentabilidad de los negocios de entonces, soportados en el comercio de importación, pero el anclaje a una sola actividad que si bien forjó parte del Quintana Roo actual, en la práctica inhibió la búsqueda de otras alternativas principalmente por el sector comercio, toda vez que el turismo era incipiente, aunque Cozumel ya contribuía al despegue de ese concepto”, refiere el empresario Mario Rendón Monforte, uno de los constructores de la historia económica de la zona sur del estado de Quintana Roo .

QUINTANA ROO, 40 AÑOS ATRÁS

“En 1974 Quintana Roo iniciaba, tal vez, la etapa más importante de su vida como sociedad. Específicamente el 8 de octubre se transformaba de territorio federal a Estado Libre y Soberano.

“Era la concreción de anhelos, sueños y no pocas luchas amasadas durante mucho tiempo. Es decir, adquirir la capacidad, jurídica, de construir su propio destino en lo económico, en lo político y en lo social significó para la naciente entidad federativa un parteaguas sin precedentes.

“La visión y las ideas que estaban en todos los habitantes se enmarcaban en el sentimiento de que era el momento de construir, de innovar, de crear, de redefinir y de tomar en las manos la edificación del futuro.

“Las actividades económicas, las políticas y las sociales cambiaron totalmente desde una perspectiva conceptual. El reto que todos los quintanarroenses entendían era que ahora todo iba a depender de nosotros mismos”.

QUINTANA ROO, A 40 AÑOS

“A lo largo de estos 40 años de vida autónoma, la dependencia de las decisiones centralistas se minimiza a un ritmo acelerado y asume la conversión a Estado Libre y Soberano, concepto que está presente en todos los ámbitos.

“Es decir, edificó, paso a paso, y no sin enormes dificultades y tropiezos, e incluso contradicciones que aún están a la vista, una entidad con grandes fortalezas, en la que el rubro del turismo, hoy en auge, resalta las riquezas de la entidad con un gran impacto positivo, toda vez que las otras riquezas ya habían sido explotadas sin gran reciprocidad para los locales años atrás.

“En otras palabras, simplemente se convirtió, por mencionar un solo dato, en el gran receptor de mexicanos que aspiraban a una vida mejor. Quienes han encontrado aquí la realización de sus aspiraciones. Este es un fenómeno social de carácter nacional que refleja el potencial y las oportunidades que esta noble y bondadosa tierra ofrece.

“El posicionamiento internacional en la compleja y competida actividad turística; la conciencia de preservación, cuidado y uso del medio ambiente y de los recursos naturales que han sido ejemplo a nivel nacional dan cuenta de lo que se ha logrado en estos 40 años.

QUINTANA ROO, 40 AÑOS A FUTURO

“Como una entidad que fundamenta su desarrollo en alianzas estratégicas entre todos los actores que intervienen en cada actividad productiva.

“Un estado que ha logrado diversificar y consolidar un crecimiento económico sostenido y sustentable con oportunidades para todos.

“Un estado que optimiza sus recursos naturales y ha logrado mantener los servicios ambientales y darles un valor agregado con alta productividad.

“Una entidad modelo en calidad de vida, basada en el respeto al Estado de Derecho, en la preservación de valores y principios que le permiten mantener una identidad definida, lo cual se traduce en una educación de calidad, seguridad, paz social y con expectativa permanente de nuevas oportunidades.

“En resumen, a lo largo de 40 años y en los 40 siguientes, Quintana Roo se ha convertido en un lugar ideal para vivir, que enfrenta sus debilidades y conflictos, como toda sociedad, que trabaja día a día con pasión y entrega.

“Que no le teme al futuro, sino que lo enfrenta con la certeza de que hay un enorme potencial por desarrollar y grandes fortalezas que lo impulsan”.

Diego de la Peña

“Conocer Quintana Roo aún como territorio federal fue una de las más grandes experiencias que he tenido en mi vida. Como lo he reconocido, la hotelería fue un azar en mi carrera empresarial, gracias a la invitación de mi tío José García de la Torre, colaborador del grupo del Fonaur de entonces, que me impulsó y apoyó con una planta de luz para construir el primer hotel de la Zona Hotelera, Playa Blanca, cuya apertura tuvo lugar el 21 de septiembre de 1974 con 42 cuartos de lujo”.

Diego de la Peña inyectó entonces 7.5 millones de dólares bajo el financiamiento del Banco Mexicano Somex y Fonatur para construir el primer hotel, y junto con éste suscribir lo que sería el primer contrato colectivo de trabajo (CROC) en Cancún, al contar con una planta laboral de 100 empleados.

Quintana Roo, 40 años atrás

“Cuarenta años atrás descubrí en este hermoso territorio un gran potencial por su maravilloso e inigualable mar, su cantidad de cenotes, su espectacular naturaleza que le daba la posibilidad de convertirse en un gran producto turístico mundial. Y no me equivoqué. A 40 años de la constitución de Quintana Roo ya como estado, he tenido la fortuna de no solo ver sino ser partícipe de su crecimiento y desarrollo hotelero, turístico y social.

“El crecimiento de Playa Blanca se dio paulatino. Fue hasta 1988 cuando adquirí el terreno circundante a Fonatur para hacer la primera ampliación a 90 cuartos. Para 1994 compré el predio del desaparecido hotel Plaza Las Glorias para ampliar nuestra oferta hospitalaria a 360 habitaciones, asentadas en una superficie de 30 mil metros cuadrados, con 300 metros de playa y cien metros cuadrados de fondo, ya entonces con el nombre de Blue Bay Getaway y bajo la modalidad All Inclusive, actualmente operando bajo la firma Temptation”.

En 1984 Diego de la Peña previó su expansión a Puerto Juárez-Punta Sam, donde construyó lo que fue Hacienda del Mar, hoy Sea Adventure Resort & Water Park, cuya oferta concentra en 214 suites (condominios).

Asimismo, con su empresa constructora urbanizó la ampliación de la avenida Bonampak.

Quintana Roo, a 40 años 

“Mi historial empresarial he decidido continuarlo en la región, donde contamos también con el hotel Desire en Punta Petempich, a la que debemos renovar en infraestructura e imagen arquitectónica. A 40 años descubro un Quintana Roo fuerte, que se armó de importantes desarrollos no solo hoteleros sino turísticos, como esos grandiosos productos de Xcaret, Xel-Há. Xplor, Xenotes, Xochimilco, de Miguel Quintana. Veo este territorio con importantes inversiones de grandes cadenas hoteleras mundiales, tanto europeas como norteamericanas, y el crecimiento de grupos mexicanos que hemos apostado a la preservación ambiental a través de productos de sustentabilidad. A 40 años hemos incluso roto récords de ocupación y hemos impulsado mucho el tema de la promoción de Quintana Roo a nivel internacional”.

 Quintana Roo, 40 años a futuro  

“Con una visión futurista, a 40 años, estoy convencido que debemos cuidar nuestros recursos naturales, debemos trabajar en la renovación de infraestructura hotelera, carretera, aeroportuaria, turística, con productos renovados, actualizados, para competir en el plano turístico mundial.

“Tenemos también territorios aún por explorar, como otros lugares de Riviera Maya, el sur del estado y por supuesto la zona continental de Isla Mujeres, pero debemos hacerlo con responsabilidad y conciencia ambiental, para no solo pensar en Quintana Roo a 40 años, sino como un lugar para preservar y legar a muchas generaciones futuras”.

PEDRO FERRIZ DE CON

“Conocí Quintana Roo cuando aún era territorio, al igual que las Californias. Tenían muy fresca su anexión a territorio mexicano. Era zona libre. Aquí no se pagaban los impuestos que se pagaban en otros puertos. Era muy incipiente su desarrollo, era lo más agreste y rudimentario que se puede imaginar. Hablo de Chetumal, de Cancún… Todo esto no era nada, absolutamente nada, era como descubrir un México dentro de otro. No existía. Llegabas por un camino de brecha, no había carretera. En la Zona Hotelera, por ahí por lo que son las torres del Sheraton, había una pluma, tenías que pedir permiso para entrar a esta zona. Todo estaba absolutamente en ruinas, empezando por las Ruinas del Rey.

Quintana Roo, 40 años atrás

“Cuando vine la primera vez tendría 28/29 años… Ya había pasado por aquí Echeverría, quien estuvo entre el ´70 y ´76. Él fue el de la idea de hacer de Cancún lo que es. Sin embargo, sentía que estaba en uno de los lugares más bellos del mundo. Por eso entré aquí, por eso buscamos hacer un proyecto de condominios que en su tiempo rompió las barreras de lo que había, lo único era el Club Med.

“Fui el elemento promotor de los condominios Yalmakán, junto con dos socios. En aquel tiempo conocí a gente muy querida como Carlos Constandse. Éramos de los primeros que empezábamos a construir. En ese tiempo teníamos como jóvenes una constructora que echó a andar un proyecto. Empezamos a vender, tuvimos muchos problemas para su realización y enfrentamos decisiones muy fuertes, pero abrimos camino… Prácticamente ya no hay ningún terreno en esta zona. Fue de 1979 a 1984. No puedo decir en dinero cuánto invertí porque ni siquiera lo sé, pero invertí más que nada mucho trabajo. Estábamos seguros que este lugar tenía las cualidades para convertirse en una potencia turística”.

Quintana Roo, a 40 años

“Lo veo hermoso. Es uno de los productos de turismo más importantes del país. Veo zonas muy pobres; sin embargo, también veo fuentes de empleo como no veo en otras partes de la República Mexicana. Quizá se piense que no son suficientes para Cancún, pero yo quisiera que fuéramos a otros lados para que vean lo que es no tener trabajo. Nos podemos dar una vueltecita por la Zona Mixe, por la zona de los altos de Chihuahua, por Chiapas, algunas zonas de Campeche. Pobreza hay. Y aquí hay por lo menos una fuente que brilla, que atrae gente, que genera empleos… Y sí, todo este tiempo después, también me encuentro con un lugar transformado, y como tal con muchos problemas, con muchos ámbitos inoperantes por cosas que se ejercen desde los funcionarios públicos que no están bien aplicadas, y con una sociedad que en mucho está sujeta a lo que le digan y no reacciona.

“Pero voy a contar algo que veo en este momento, aquí y ahora. Hace un rato vinieron unas personas a limpiar este lugar, a barrer el espejo de agua, a hacer algo, y eso les da un ingreso, y ese ingreso les da una esperanza, y mantienen a sus familias, y se tocan el corazón para decirte que ya llegaron y que ya se van, y eso es fe y es esperanza. Eso es lo que veo aquí en Quintana Roo”.

Quintana Roo, 40 años a futuro

“Lo veo hermoso, con una sociedad tranquila de que aporta soluciones de los problemas del país, visualizo a un Cancún y a un Quintana Roo en pleno ejercicio de su democracia, con una sociedad que desde hoy está empezando a entender que sin ella esto no tendría viabilidad”.

En tiempo y forma

Liderado por Carlos Hank Rhon, el consorcio Hermes incursiona en el turismo con la construcción de su primer hotel que operará bajo la marca Secrets, en el que invierte mil 700 mdp

Con una larga trayectoria en el mundo de los negocios, que lleva incluso en el apellido, Carlos Hank Rhon finalmente da el gran salto y tras varias décadas de trabajo en el rubro de la construcción, industria, energía, automotriz  y transporte incursiona ahora en el turismo.

La participación llega en buen momento, pues con ello se logra consolidar, en tiempo y forma, uno de los proyectos más importantes y pionero del desarrollo residencial-turístico del municipio de Isla Mujeres.

Ajeno por mucho tiempo al trabajo que inició su padre en Quintana Roo, específicamente en esta demarcación con el desarrollo del millonario y exclusivo proyecto residencial-turístico-hotelero Playa Mujeres Resorts Cancún, Carlos Hank Rhon se aventura en la industria sin chimeneas con la construcción de un hotel de lujo de 424 suites, cuya inversión se cifra en más  de mil 700 mdp, dentro del complejo que impulsó su padre hace ya más de 10 años.

Nuevo en la actividad hotelera, pero consciente de la férrea competencia y las necesidades actuales dentro de la industria de la hospitalidad, Grupo Hermes se alía con AMResorts, el mayor operador turístico de destinos de playa en México y el Caribe, cuya firma estará a cargo del inmueble bajo la marca Secrets Resorts & Spa y el concepto Unlimited-Luxury solo para adultos.

Este primer gran paso de Carlos Hank Rhon y Grupo Hermes dentro de la industria turística despertó prácticamente de inmediato el instinto y gusto del empresario por este noble y boyante sector de la economía nacional,  pues ya hay planes para un segundo hotel dentro de Playa Mujeres y la posibilidad de replicar en el corto plazo este último complejo en Los Cabos, Baja California.

INICIA  EL RETO

Fue el propio Carlos Hank Rhon, presidente del consejo de Grupo Hermes, quien anunció, junto con Alejandro Zozaya, de Apple Leisure Group, y ante la secretaria de Turismo, Claudia Ruiz Massieu, como testigo, el inicio de construcción del complejo hotelero Secrets Playa Mujeres, de 438 suites.

Destacó que “esta alianza estratégica con una organización líder como AMResorts permite a Grupo Hermes diversificarse hacia otros sectores clave de la economía”. Además enfatizó la importancia para Grupo Hermes de incursionar en una nueva área de negocios, más allá de los sectores industriales en los que ya participa con éxito, en las áreas de infraestructura, transporte, energía y automotriz.

“Este es el momento de invertir en México. El sector turístico es uno de los motores de la economía, y para Grupo Hermes esta inversión representa una oportunidad única para seguir contribuyendo al desarrollo del país y apostando por la generación de empleos para los mexicanos”, subrayó Hank Rhon.

En la charla que concedió el Ing. Carlos Hank Rhon a Latitud 21 nos dio sus impresiones sobre la incursión de Grupo Hermes en este sector, las inquietudes que lo llevaron a tomar la decisión  y sus planes a futuro.

PRIMERA PIEDRA

Latitud 21.-  ¿Qué representa para el grupo este proyecto?

Carlos Hank Rhon.- Para mí  en lo personal poner la primera piedra de este proyecto, que es la primera incursión del grupo en el ramo hotelero, me llena de entusiasmo, estamos muy contentos; dudamos un poco sobre qué íbamos a hacer en este terreno de Playa Mujeres y finalmente decidimos construir el hotel.

Es un gran destino y mientras más conocemos el lugar, más me entusiasma, sobre todo porque sentimos que vienen tiempos muy buenos para el país. Sentimos que viene una gran oportunidad, se recuperan las ocupaciones hoteleras, así como las de las aerolíneas, y ese es un buen parámetro. Esta es una industria que genera empleos y desde la construcción se abren posibilidades para la gente y luego al terminar el hotel; el empleo es importante y sentimos que con nuestro granito aportamos al desarrollo de México.

L21.- ¿Cuál es la inversión y el número de empleos que generará su primer proyecto hotelero?

CHR.- El proyecto en su etapa de construcción genera 600 empleos directos y mil 800 indirectos, y una vez terminado el inmueble, cuando se encuentre en operación, generará unas 500  plazas permanentes. En cuanto a inversión, el proyecto es de mil 700 mdp o 130 mdd, la mita del recurso y el terreno es nuestro y la otra mitad es crédito de Banorte.

AZARES DE LA VIDA

L21.- ¿Cómo surge la inquietud de participar dentro del sector turístico?

CHR.- Ya ves cómo es esta vida, se presentan oportunidades, y aunque habíamos estado en el desarrollo, viéndolo más o menos de cerca, resulta que el lote donde se construye actualmente el hotel fue el último que vendimos como desarrolladores, pero el cliente ya no lo pudo pagar y nos lo regresó. Lo guardamos y comenzamos a pensar qué hacer; decidimos costruir el hotel y buscar un operador.

Participamos desde hace muchos años dentro de la industria de la construcción, no estamos tan lejanos de lo que ya hacíamos, pero sí nos llevó tiempo pensar en este rubro. Cuando nos decidimos por el hotel pasamos un año estudiando y conociendo más sobre este sector y vimos que podía ser un negocio interesante, luego advertimos que también el ciclo del turismo está muy bien en este momento, ve tú a saber si le atinamos o no, ya luego consideramos con quién lo operábamos y qué hacíamos. Nos quisimos incluso mantener independientes, no estamos asociados con el operador, hay a quienes les gusta, pero preferimos no hacerlo.

MÁS PROYECTOS

L21.- ¿Cómo ven las posibilidades de desarrollo en este momento, tienen más planes?

CHR.- Hay buenos créditos en este momento; teníamos dos posibilidades: Banorte y Bancomext, nos convino más con Banorte y de ahí surgió el recurso y esperamos poder seguir en este camino.

Tenemos contemplado un segundo hotel, otro centro de hospedaje aquí mismo (en Playa Mujeres) y con el mismo grupo. Parte de la teoría de AMResorts, que suena muy interesante, es de incluso utilizar áreas comunes para los dos complejos.

L21.- ¿Está definido el número de habitaciones del hotel que ya construyen?

CHR.-  Son 438 llaves, pero se analiza reducirlas a 434, o mejor dicho cambiar cuatro junior suites a máster. Al hablar con el operador, ellos piensan que el destino cada día sube de nivel, de categoría, y son necesarias más máster suites.

El concepto es un hotel de lujo todo incluido para adultos, bajo la marca Secrets. Tiene muchos atractivos: bodas, actividades muy diversas, y para el segundo inmueble estamos analizando qué es lo que más conviene.

PLAYA MUJERES

L21.- Comentó que este era el último terreno del complejo Playa Mujeres, ¿ya está terminado el complejo turístico-residencial?

CHR.- Ya está toda la infraestructura básica, ya se construyeron dos hoteles, el Beloved, antes La Amada, y Excellence, el grupo está por iniciar la edificación de otro inmueble bajo esta última marca, y se proyecta uno más en la marina.

El año que entra estaríamos construyendo tres hoteles y quedaría lugar para otros, dependiendo del tamaño, pero sería un máximo  de cinco.

L2.- ¿Ya quedó atrás el problema legal del terreno?

CHR.- Sí, afortunadamente eso se solucionó;  la situación financiera de la empresa, como desarrollo, es sana y la situación del nuevo hotel, donde entramos con Hermes, la vemos bien, no tenemos problemas. El conseguir crédito fue fácil, es laborioso en cuanto a papeleo, pero había buenas posibilidades, con lo que se prueba también la viabilidad del  proyecto, de ahí la primera incursión de Grupo Hermes en alianza con AMResorts.

L21.- ¿Tomando en consideración el éxito de Playa Mujeres, han pensado en replicarlo en alguna otra parte del país?

CHR.- Fíjate que sí, vemos una posibilidad en Cabos, en un área más metida al Mar de Cortés, que suena muy interesante. Esto sería en el corto plazo, sería un proyecto más rápido.

NUEVO NICHO

L21.- ¿Cómo ve ahora el nicho del turismo?

CHR.- Estamos incursionando con nuestro primer proyecto en turismo,  no sé por qué no lo hicimos antes, se ve muy prometedor, a lo mejor no teníamos ni  lana ni tiempo y ahora nos tocó, tenemos las dos cosas, fue algo que estudiamos con tiempo y se ve con mucho futuro. Lo que tiene Mexico para crecer en el área de turismo es increíble, y lo ventajoso que es para el país. Tiene gran futuro y estamos muy entusiasmados.

L21.- ¿Cómo ha sido el camino para ustedes? Para muchos es difícil.

CHR.- Escuchas historias de todo tipo, no puedo hablar de la mía porque voy a arrancar, pero lo vemos muy bien, sentimos que el turismo se está recuperando muy rápido, creemos que es un buen momento para entrarle y nos coinciden los momentos, es una buena coincidencia la posibilidad económica con la nuestra de participar en el sector.

PISANDO CALLOS

L21.- ¿Cómo reciben las reformas, sobre todo las fiscales?

CHR.- Como diría un amigo, todos estamos de acuerdo en pagar impuestos, pero nos gustaría que fueran menos; sí nos pega un poco, pero por otro lado ves la profundidad de las reformas que emprende la actual administración federal y ves que no quiere administrar sino transformar al país de manera seria y responsable, y todos sabemos que si quieres transformar tienes que pisar uno que otro callo, y nos pega directamente aquí en Cancún y en otras zonas donde tenemos inversión, pero sentimos que es necesario, que la economía va a crecer más, que será un mejor país, y de entrada nos saldrá más caro pero será bueno.

AMResorts, subsidiaria de Apple Leisure Group, es una compañía proveedora de servicios de ventas, mercadotecnia y administración de seis marcas de hoteles de lujo (Zoëtry Wellness & Spa Resorts, Secrets Resorts & Spas, Breathless Resorts & Spas, Dreams Resorts & Spas, Now Resorts & Spas y Sunscape Resorts & Spas). AMResorts logró en los últimos 13 años tener  presencia en los principales destinos turísticos de México, República Dominicana, Jamaica y Curaçao. En julio pasado amplió su portafolio de propiedades en las Islas Vírgenes, que representa el número cuatro de este año y lo mantiene como líder en el sector de la hospitalidad. A su vez, este contrato logra introducir por primera vez a la galardonada marca Dreams Resorts & Spas al destino de St. Thomas. La firma incluirá 26 propiedades en México para finales de 2014.

Acerca de Grupo Hermes

El consorcio se fundó en 1978. Es  un grupo empresarial diversificado, que conforman  Grupo HERMES Infraestructura (HI), con sus divisiones HERMES Construcción, HERMES Concesiones y HOATSA (Operación), empresa operadora de infraestructura y servicios públicos; en el sector energético CERREY, líder en la fabricación de generadores de energía con vapor con presencia en 25 países; en el sector automotriz HERMER, líder en el segmento premium de venta de automóviles. Asimismo, Hermes tiene presencia en el sector transporte y ahora en el turístico. El Grupo se ha posicionado como un jugador exitoso y comprometido con el desarrollo económico y social del país, con ventas netas en 2013 por siete mil 653 mdp y cinco mil 800 empleados.

Playa Mujeres Resort Cancún

El complejo Playa Mujeres Resort es considerado uno de los desarrollos más exclusivos de México, se construye paulatinamente desde el año 2000 sobre una superficie de 376 ha en el perímetro costero de la zona continental de Isla Mujeres.

A la fecha alberga varios proyectos previstos en el plan inicial, como los tres complejos hoteleros del consorcio español Excellence Group, de Pedro de Montaner y Martín Santandreau, con más de mil cuartos. También opera un campo de golf profesional cuyo diseño estuvo a cargo de Greg Norman, flanqueado por 3.7 km de playa y 1.6 km frente a la laguna Chacmochuc, y la marina con capacidad para albergar yates hasta de 200 pies, con zona condominal propiedad de Banco Sabadell. Sigue pendiente el proyecto Capricho Residences. En 2014, el Sr. Félix Romano inició la construcción de otro desarrollo hotelero de 500 habitaciones.

Los proyectos construidos y en proceso de construcción generarán el desarrollo de dos mil 500 llaves.

Grupo Financiero Interacciones

En otro ámbito, se integra al portafolio del grupo la empresa hermana Grupo Financiero Interacciones, bajo la dirección de Carlos Hank González, hijo del Ing. Carlos Hank Rhon, que desde sus inicios en 1992 responde a un modelo de negocio único,  enfocado en servicios de financiamiento, gestión de riesgos y asesoría financiera, principalmente al sector público, que incluye a los gobiernos federal, estatales y municipales, así como entidades paraestatales y prestadores de servicios a entidades gubernamentales.

“Es el tercer mayor grupo financiero mexicano en activos totales a nivel nacional y ocupamos un lugar relevante en el desarrollo de financiamiento a proyectos de la construcción e infraestructura pública. Como grupo está conformado por Banco Interacciones, Interacciones Casa de Bolsa, Interacciones Sociedad Operadora de Sociedades de Inversión y Aseguradora Interacciones, con presencia en toda la República Mexicana a través de oficinas regionales.

“En la actualidad, Banco Interacciones es la unidad más grande de negocio del grupo, representando más de dos tercios de los activos totales y tres cuartos de nuestro capital”.

httpv://www.youtube.com/watch?v=vPROxka_q7Y

Como actual representante de la Canirac Cancún, el consejero delegado de Grupo Mera, Rafael Aguirre, adquiere el compromiso de sentar las bases para conformar un organismo unido e influyente en pro de la segunda industria económica más importante del país en la generación de empleos 

El Caribe mexicano no solo oferta cuartos hoteleros y experiencias turísticas. Gran parte de su particularidad es la gastronomía, uno de los más importantes productos culturales nacionales, ya inscrita incluso como Patrimonio Intangible de la Humanidad por la UNESCO.

Desde su origen, el Caribe mexicano ha sido territorio fecundo para la creación de productos culinarios, muchos de los cuales han sido exportados espectacularmente a la capital del país, a otros destinos turísticos nacionales e incluso al extranjero.

Y tiene una razón de ser más allá de una industria complementaria turística. La gastronomía se ha venido forjando per sé como elemento turístico especializado, cuyo valor ha sido capitalizado históricamente por Francia y España, y actualmente en América por EU y avasalladoramente por Perú. Este hecho ha tenido como con secuencia un importante repunte dentro del segmento de turistas gastronómicos, y ha sido posible gracias a la práctica de políticas de Estado impulsadas no solo en el seno gubernamental, sino también por la iniciativa privada organizada.

En México, sin embargo, ha sido otra su historia, no obstante de que el sector restaurantero se reporta como la segunda industria generadora de fuentes de trabajo, la que más emplea a jóvenes, mujeres y madres solteras de acuerdo con estudios del Inegi.

Y aunque el Caribe mexicano le está permitiendo a la gastronomía nacional conceptualizarse desde una visión turística, paradójicamente la industria organizada a través de la Canirac ha tenido en los últimos años un dramático revés, perdiendo liderazgo y espacios, incluyendo en el seno de la Oficina de Visitantes y Convenciones, donde figura como uno de los más importantes clubs de producto, y dentro del Consejo Coordinador Empresarial, donde se gestan importantes iniciativas en beneficio de todos los actores de la economía estatal.

Hoy, por invitación del presidente de la cúpula nacional, el empresario Rafael Aguirre, en su calidad de consejero delegado de Grupo Mera, con el 70% de la afiliación de la Canirac Cancún,  accede a conducir su timón, para devolverle voz y voto a la que sin duda se constituye como una de las más robustas asociaciones empresariales del destino.

LA ENTREVISTA

Latitud 21. ¿Cuál es tu objetivo como representante de la Canirac Cancún?

Rafael Aguirre.– Es cumplir con los compromisos que asumí con el Consejo Ejecutivo Nacional. Primero, restablecer e impulsar las relaciones con los diferentes niveles de Gobierno, que no existen el día de hoy; segundo, restablecer relaciones con organismos empresariales en virtud de que durante este tiempo la Canirac Cancún salió del Consejo Coordinador Empresarial y dejó de participar en la OVC, donde tiene una silla que nos costó mucho trabajo conseguirla; tercero, promover la re-afiliación de los restauranteros que salieron, y el cuarto llamar a elecciones. Con lo anterior, se busca conformar una Canirac unida e influyente, que muestre preocupación por los acontecimientos que afectan a la industria y al destino.

Nuestras primeras acciones se han encaminado a crear y fortalecer un equipo, en el cual hemos integrado a restauranteros con una trayectoria empresarial importante, seria y de arraigo, entre ellos Mauro Amati, de Grupo Cenacolo, como vicepresidente; Daniele Müller, de Grupo Rolandi, como vicepresidente de Eventos; Gustavo Márquez, de Grupo Mera, como secretario; Víctor Martínez, de Restaurante Outback Steakhouse, como tesorero. En tanto, como vocales están Sergio Cabral, de Grupo Cambalache; Luigi Biagghi, de Restaurantes Lima, Thai y Elefanta; Paul Guzmán, de Grupo La Parrilla y Guillermo Yee, de Grupo Hong Kong.

Lo interesante es que dentro de ese grupo de trabajo hemos detectado muchos problemas que seguimos padeciendo los involucrados en la industria restaurantera con autoridades federales, estatales y municipales, en el sentido de no contar con  manuales, estándares y reglas claras propias de un sector con necesidades específicas incomparables con hospitales o fábricas, cuyos parámetro son los que nos han impuesto por años y hasta el día de hoy para seguir calificando nuestra operación.

Como cámara organizada, es imprescindible crear las herramientas y las condiciones para todos nuestros afiliados, tanto chicos como medianos o grandes, de acuerdo con nuestro ramo, que nos permitan a todos ser competitivos y alcanzar los parámetros en salud, higiene y servicio.

L21.-¿Desde qué fecha te afiliaste a la Canirac?

R.A. Desde 1991, cuando ingresé como consejero delegado de Grupo Mera, perteneciente a un grupo de amigos, quienes abrieron la franquicia Pat O´Brien´s, el cual se constituyó como un referente en el segmento de entretenimiento, y con el cual se batieron varios récords, particularmente en época de spring breakers, donde se llegaron a servir dos mil comidas y 12 mil barras libres en un solo día.

L21. ¿Actualmente cuántos restaurantes de Grupo Mera están afiliados a la Canirac de Cancún?

R.A. Grupo Mera tiene afiliados a poco más de 30, y a nivel general estamos superando los 80.

L21. ¿Cuántos afiliados hay actualmente en Canirac Cancún?

R.A. Como referencia, en 2012 había 50. En 2013 se tenía una afiliación de 60 negocios, y ahora para las elecciones en 2014 supuestamente subieron a 121, pero encontramos restaurantes de Isla Mujeres que están metidos y algunos otros que nadie conoce. Nuestro proceso ha iniciado también con una depuración para ver qué negocios son y el estatus de cada uno de ellos, así como la estandarización de cuotas, dado que encontramos irregularidades.

L21. ¿En la Canirac Cancún también participan restaurantes de Riviera Maya y de Isla Mujeres, o tienen organismos independientes?

R.A. Son independientes. El de Riviera Maya, Playa del Carmen, funciona muy bien. Tiene 130 afiliados, de acuerdo con su actual presidente, Hans Spat. Esto ha sido posible gracias a que cuentan con un director independiente y capaz, y esa es otra de las metas de la Canirac Cancún, tener a un director que nos pueda representar en cualquier foro, independientemente de quien sea el presidente. Porque ese ha sido uno de los problemas, que el presidente de Canirac tiene que dejar su propio negocio para estar representando al organismo en diferentes eventos sin tener un respaldo. Y de esto también se ha derivado otra problemática, cambiar de locación de acuerdo con el movimiento de la presidencia, lo que ha impedido un control en los historiales, en los archivos, en los procesos, y queremos acabar con eso.

EN BUSCA DE LA CANIRAC PERDIDA

L21. ¿Por qué tardaste tanto tiempo en asumir un liderazgo, no obstante de representar a uno de los principales grupos restauranteros no sólo de la zona sino también a nivel nacional?

R.A. La realidad es que siempre he estado presente; Grupo Mera ha sido un eje rector en la afiliación, si consideramos que participa con 30 restaurantes, lo que representa entre el 85% y 90% del ingreso total de la Canirac. Tampoco he tenido la intención de desafiliarme como muchos otros. Y en respuesta expresa a la pregunta, mis responsabilidades como consejero delegado me mantienen mucho tiempo fuera de Cancún por el crecimiento de Grupo Mera tanto en el interior como fuera del país, lo que me ha impedido tomar mayores compromisos en una asociación como Canirac, la cual requiere de una participación constante y permanente.

Accedí ahora a tomar el compromiso por invitación de Manuel Gutiérrez, presidente de la Canirac, tratándose de un periodo de reestructuración, el cual comprende de julio a enero de 2015, porque como grupo hemos tenido la responsabilidad de fortalecer un gremio en un destino importante. Al mismo tiempo, ha habido una coincidencia de muchos actores restauranteros, y esa es la de tomar las riendas de la Canirac que habíamos soltado, y a la que solo alimentábamos con algunos donativos en momentos de desgracia. Hoy el interés de muchos es levantarla a favor de esta industria con grandes beneficios económicos, pero sobre todo sociales, y a raíz de mi integración he sentido mucha motivación de algunos integrantes para darle continuidad a este proceso.

L21. ¿A qué crees que se debió que la Canirac hubiera perdido su fuerza, su voz y voto en organismos como la OVC o el CCE?

R.A. Releyendo su historia, tuvimos tres presidentes -que yo recuerde- que hicieron un buen papel: Armando Pezzotti, Manuel García Jurado y Kit Bing Wong. Después entró Fernando Vargas por un periodo corto, pero hubo factores como la epidemia AH1N1 o Wilma que dejó tambaleando a la Canirac.  De ahí cae en un vacío, lo que nos llevó a no contar con una presencia firme y con liderazgo… y la verdad es que hay cosas que se solucionan con dinero, y hay cosas que se solucionan con trabajo, y otras con ambos. Ahorita la Canirac necesita las dos cosas: trabajo y dinero, y estamos dispuestos.

L21. ¿Cuántos restaurantes hay en Cancún y cuál es su repercusión social?

R.A. Deben de ser alrededor de mil 500, con alrededor de 50 mil sillas contando los food court, desconozco el dato exacto, dado que, como referí anteriormente, la Canirac no cuenta con estadísticas actualizadas.

Sin embargo, debo comentar que me fui de espaldas cuando Manolo Gutiérrez, el presidente de Canirac a nivel nacional, me decía que de acuerdo con datos del Inegi, la Canirac genera más de un millón y medio de empleos directos, y cinco millones de manera indirecta, versus la hotelería de todo el país, la cual reporta poco más de 500 mil empleos directos en todo el territorio.

Aquí en Cancún pienso que la situación es al revés; la hotelería es más fuerte que la restaurantería, y hay que reconocer que ellos son los principales empleadores y los principales generadores de turistas. Hablo de números que yo desconocía, me impactaron, y son números del gobierno.

L21. ¿Por qué es importante afiliarse a la Canirac? ¿Qué beneficios conlleva?

R.A. La Canirac generalmente está para servir a todos sus afiliados en negociaciones integrales, por ejemplo, con el gobierno, en muchas de las regulaciones, por decir la de fumar. En Ciudad de México las disposiciones gubernamentales fueron muy estrictas, pero la Canirac del centro del país llegó a acuerdos que provocó la regularización a través de zonas específicas en todos los restaurantes.  Aquí en Cancún no hay forma de cumplir con los reglamentos para tener un área de fumar. Y no es que haya mala voluntad de las autoridades, hay desconocimiento de la forma en que operan los restaurantes, pues no ha habido acercamiento ni tampoco propuestas funcionales, y esa es la responsabilidad de la Canirac, llegar a acuerdos a favor del sector.

EN EL TINTERO

L21. ¿Qué ha dejado en el tintero la Canirac?

R.A. Una clasificación restaurantera equivalente a las Estrellas de la Hotelería, independiente al Distintivo H de la Sectur. Queremos certificar un letrero en los establecimientos que avale no sólo la afiliación del negocio a la Canirac, sino que avale las normas de procedimientos, higiene, calidad, para dar certeza y confianza a los comensales, particularmente en un mercado eminentemente turístico.

Asimismo, que esta clasificación facilite el trabajo de auditorías del gobierno municipal, estatal y federal, a partir de sus lineamientos. Compartía uno de nuestros afiliados hace unos días, que  recién había platicado con un inspector federal y le preguntó cuántos restaurantes auditaba en México. Dijo que generalmente no le tocaba auditar restaurantes en el DF, sino fábricas o algún tipo de comercio especializado, pero restaurantes son los primeros que auditaba aquí en Cancún. ¿Entonces? No hay criterio, y sí obstáculos que impiden el desarrollo, además de las nuevas tendencias del mercado del All Inclusive…

L21. ¿De qué les sirve tener una silla en la OVC?

R.A. Siendo la industria restaurantera uno de los principales empleadores, después de los hoteles, la experiencia de un turista en la restaurantería es muy importante. Puedes estar hospedado en cualquier hotel de Cancún, y ves que está cerrado el Marriott, y no te importa; sin embargo, si ves algún centro comercial, tienda, discoteca o restaurante cerrados te empiezas a preguntar ¿qué está pasando aquí? Son servicios que la gente espera tener como experiencia de viaje.

La importancia de tener una silla en la Oficina de Visitantes y Convenciones no solo tiene que ver a la cantidad de restaurantes que agrupa el organismo, sino como una industria componente de un club de producto turístico, cuya posición también ha tenido que ver en la colaboración para traer más turistas a Cancún.

LA GASTRONOMÍA COMO CONCEPTO TURÍSTICO

L21. Y en ese sentido, ¿por qué la gastronomía no se ha utilizado como un producto turístico referencial, como en el caso de España, Francia, EU o Perú?

R.A. Pienso que hay restaurantes de todos colores y sabores, para todos los gustos. Creo que en Cancún existen restaurantes de gran calidad, tanto independientes como adentro de los mismos hoteles, y de hecho Grupo Mera tomó la política de irse por franquicias internacionales por la naturaleza de nuestros visitantes, estadounidenses y canadienses particularmente, un turista común y corriente…

Pero volviendo a la pregunta, creo que hay que adaptarse al mercado en ese aspecto, porque la gran mayoría de nuestro turismo no está buscando esa experiencia culinaria que en algunos lugares de España, de Nueva York o de algunos otros lugares la hay.

Sí, ahorita es una realidad que dadas las tendencias hoteleras, los restaurantes que están menos afectados son los de mayor categoría, porque están atendiendo al segmento de mayor poder adquisitivo del mercado y con buena calidad. Simplemente Puerto Madero está considerado uno de los mejores restaurantes de México y nació aquí. Estamos hablando que Harry´s, uno de los mejores restaurantes de México, también nació aquí.

L21. ¿Podría gestionarse un movimiento turístico culinario?

R.A.  Hace muchos años asistí a una edición del World Economic Forum y platiqué con el presidente del país catalán. A este señor le dije que se comía mejor en Barcelona que en Madrid. Al respecto me dijo: mire, dentro de mis méritos no he puesto ese, pero tiene usted toda la razón. Fíjese que hace mucho vino a verme un chef y me dijo: la verdad es que no se come muy bien aquí en Barcelona, y yo quiero hacer una escuela de chefs, y necesito el apoyo del gobierno porque no tenemos dinero para hacerlo.  Lo apoyamos con la primera escuela de chefs, y luego vino otro y otro y se empezaron a abrir escuelas de chefs en Barcelona”. Entonces si tú llegabas a Barcelona a abrir un restaurante nuevo era muy sencillo, porque ya los cocineros que venían eran cocineros estudiados. Ese fue una importante iniciativa, pero también le siguió la selección de los ingredientes, y es que la comida en Europa nos sabe diferente porque los ingredientes no están tan congelados como en México y en EU. Así que hay mucho por transitar para gestar un movimiento turístico culinario, pero ya hay indicios.

¿DURMIENDO CON EL ENEMIGO?

L21. El enemigo de la restaurantería: el All Inclusive ¿un mito…?

R.A. Primero, quisiera hacer una aclaración. Yo no voy a atacar al All Inclusive. La hotelería está en ese sistema por necesidad, por una demanda de las agencias de viajes, de los tour operadores, y desde ahí empieza el círculo. Al vender un All Inclusive se están llevando un porcentaje de comisión sobre el 150% en vez del cien por ciento. Luego el hotelero dice: ahora resulta que si yo los atiendo y me los quedo aquí, puedo evitarme cajeros, puedo evitar una serie de controles de cobrar cuentas, etcétera, y les fijo una cantidad para desayuno, comida y cena al día y eso me resulta en más ingresos. Ciertamente tuvieron sus desaciertos por ignorar la satisfacción al cliente, pero todo ha ido en evolución.

Me comentaba uno de los principales ejecutivos de cruceros Carnival que Q. Roo tiene 80 mil cuartos; fuera de EU no hay otro país en América que tenga 80 mil cuartos, ni Canadá, ni Brasil, ni Chile… Ninguno. Y esa reflexión es para que nos demos cuenta del tamaño de inversión y del número de cuartos que tenemos. Entonces yo creo que ese es un logro mayúsculo. Y ahorita tratar de decir que el All Inclusive desaparezca sería absurdo, porque ya se ha popularizado este tipo de sistema. Los hoteles cobraban unas hamburguesas carísimas a igual que los desayunos y las bebidas. De ahí la aprobación de la tendencia.

El problema del All Inclusive, y le llamo problema porque sí es real, no es exclusivo de los restauranteros, también de los hoteleros porque muchos no tienen las instalaciones para poderlo dar, o el sistema ha rebasado sus gastos operativos; es también problema del taxista, del camionero, de los centros comerciales, porque no sale la gente. ¿Qué es lo que debemos de tener? La capacidad de adaptarnos a este nuevo mercado.

GOLPE POR DEBAJO… DE LAS MESAS

L21. ¿Por qué no se ha regularizado el tema de las comisiones que tanto ha golpeado a la industria?

R.A. Yo lo que creo y por eso me metí a las franquicias, es que prefiero pagar Royalties a las franquicias por su marca, dado lo referencial de nuestros mercados, o buscar tener buenas relaciones con la gente de los hoteles, que pagar comisión en efectivo.

Si hoy diéramos comisión como algunos en efectivo, me iría mejor, tal vez, pero yo no me sentiría tan a gusto de decir, te estoy dando la mitad de la langosta porque las comisiones se están comiendo la otra mitad.

En Springbreak tratamos de hacer un pacto para ponernos de acuerdo en comisiones, y más o  menos se logró. Hubo uno de los grupos que no lo cumplió… pero te estoy hablando de finales de los 90´s. Realmente sí hicimos un esfuerzo, se estaba cumpliendo razonablemente, y uno no lo respetó… Y lamentablemente en todas las industrias es igual; siempre hay alguien que quiere tomar algo de ventaja, diciendo una cosa y haciendo otra…

EL ORIGEN DINE OUT!, UN PACTO POR CANCÚN

L21. Recientemente lanzaron el programa Dine out! que apoyó fuertemente la Asociación de Hoteles con la Canirac para que el turista saliera fuera del hotel… ¿Qué pasó con ese proyecto?

R.A. No funcionó, pero también no podemos pegarle a la primera. Lo importante es que hay una muy buena disposición de los hoteleros y de nosotros los restauranteros de seguir buscando opciones para que esto sí funcione, y tratar de encontrar cuál es la fórmula para que pueda la gente salir de los hoteles y tener el gasto.

Ese programa (Dine out!) viene derivado de una plática que hizo PriceWaterhouse Cooper… Me pidió el presidente nacional que si podía hablar en esa junta en The Ritz-Carlton sobre el All Inclusive. En mi oportunidad como orador referí que no podíamos negar que quienes tenían al cliente eran los hoteleros, y durante la plática se propuso un pacto por Cancún donde todos, o la mayoría, estuvimos de acuerdo. Presentamos unas estadísticas del Inegi sobre el gasto promedio por una pareja fuera del hotel antes del All Inclusive (800 dólares) Vs. después del All Inclusive (300 dólares), pero en el 2000 éramos unas 350 mil personas y ahora somos 750 mil personas. ¿Qué dio como efecto? Que ahora vendemos menos y somos más del doble. Entonces la caída del ingreso de la gente que está afuera es más del 70%. Los hoteleros están muy conscientes y de ahí salió lo del pacto por Cancún para tratar de promover y ver adentro de los hoteles que la Canirac tenga una presencia. No funcionó. Seguiremos buscando estrategias.

JOSÉ EL SOÑADOR

L21. ¿Cuál es tu visión de Cancún en general?

R.A. Yo veo a Cancún más fuerte que nunca: recuperamos esas playas hermosas de nuevo, que por mucho tiempo estuvieron ausentes. Contamos con  un extraordinario aeropuerto, con infraestructura y conectividad de primera; una Zona Hotelera cada vez con mayor mantenimiento y con nueva oferta hotelera de primer nivel; tenemos carreteras decentes, y la visión de las autoridades estales y municipales, que entienden muy bien al turismo, y que lo apoyan. Como José el Soñador, creo que hemos tenido época de vacas flacas, desde el 2005 con Wilma, en 2008 con la crisis financiera en EU, en 2009 con el tema epidemiológico del H1N1, en 2010 con otra baja económica, pero estamos ahora en la época de las vacas gordas, como en los buenos tiempos, gracias a ello tenemos un gran producto de sol y playa a nivel mundial.

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